Если бы вы были менеджером команды из 25 разработчиков, как бы вы их мотивировали? [закрыто]

Представьте себя нанятым новым стартапом, за которым стоят несколько миллионов венчурных капиталистов.

Ваша задача: organize the development of the next killer app.

25 разработчиков - это слишком много, чтобы заботиться о каждом в отдельности, так какое решение (я) вы бы приняли, чтобы мотивировать их?

Буду признателен за любые ответы от опционов на акции на бесплатные куки;)

Конечно, хитрость здесь (если вы действительно не являетесь менеджером такого стартапа) - поставить себя на место одного из этих программистов.

РЕДАКТИРОВАТЬ: это воображаемый контекст. Цель этой истории - стимулировать ваши желания. Я хочу понять, что мотивирует разработчиков.

Вот мой контрольный список, в произвольном порядке:

1. Потрясающие компьютеры для разработки. По крайней мере, удвоить мощность целевого пользователя, с большим количеством оперативной памяти и большими / несколькими мониторами ... ~ $ 3-5k бюджета.
2. Хорошие наушники для тех, кто в них нуждается, когда они предпочитают работать под музыку.
3. Отличные инструменты разработки для работы. Это в некоторой степени зависит от вашей целевой среды, но Visual Studio / Eclipse / что бы ни было лучше для работы. Это включает в себя такие вещи, как непрерывная интеграция / сборка серверов.
4. Быстрый доступ в Интернет - возможно, с помощью кеширующего прокси-сервера для предварительного кэширования таких вещей, как SO, TheRegister, Reddit и т. Д.
5. Очень мало встреч - только то, что абсолютно необходимо и жесткое ограничение их продолжительности (мы используем таймер); Подумайте о встрече «как стоя», как о Scrum.
6. Здоровая атмосфера для работы. Дневной свет, варианты свежего воздуха, стабильный кондиционер, растения, фотографии, хорошее освещение.
7. От 10 до 20% простоя, чтобы освоить что-то новое или немного улучшить свои навыки.
8. Воды охладитель для каждой группы столов, регулярно поддерживается.
9. Конкурентоспособные на рынке зарплаты с бонусами, связанными с результатами, где четко определены производительность и вознаграждение. Бонусы за производительность, скорее всего, будут частью прибыли компании.
10. Поощрять совместную трудовую этику ; проводить технические анализы, чтобы делиться знаниями, вращать людей вокруг команд, чтобы накопить опыт.
11. Бесплатные напитки (безалкогольные).
12. Корзина фруктов для здоровых закусок , которые не испортить обед.
13. Установите уровень профессионального уважения со стороны других подразделений бизнеса к отделу разработки программного обеспечения и наоборот. Это долгосрочная, нечеткая цель, но есть способы и способы ее установления.
14. Четкое общение с и от управления ожиданиями и доставки на эти ожидания.
15. Четкие приоритеты для рабочих элементов, регулярно пересматриваются.
16. Использование лучших практик с точки зрения методологий SDLC - Agile / Scrum и т. Д.
17. Четкие и документированные процедуры о том, что должно быть сделано, почему и как для таких важных вещей, как управление релизами. Все, что можно автоматизировать, будет, так что это всего лишь ручные биты - всегда есть некоторые.
18. Благоприятная среда, когда дела идут не так хорошо. Не надо пинать людей, когда они вызывают ошибки, но помогать им учиться на своих ошибках.
19. Круглосуточный доступ в здание и удаленный доступ, когда члены команды получают вдохновение в нерабочее время.
20. Доски для прототипирования / мысли вслух.
21. Празднование успеха - будь то командный обед или поездка на Гран При в выходные дни, важно признать большие усилия и отличные результаты.

Я бы не:

• Nerf оружие / фрисби / бильярдный стол / игрушки. В рабочей среде мы работаем. Во время выполнения работы можно получить массу удовольствия, не играя в солдат с коллегами, которые пытаются сосредоточиться.
• Бесплатная еда - люди должны сделать перерыв, чтобы выйти и что-нибудь поесть.
• Интернет-цензура - я оставляю это на усмотрение людей.

Дайте им интересные проблемы, над которыми они будут работать, и их инструменты для работы над ними, а затем убирайтесь с их пути.

Великие программисты не мотивированы деньгами или статусом в компании. Им нужно достаточно денег и статуса, чтобы чувствовать себя комфортно, но это все. Великие программисты мотивированы интересом.

Пол Грэм соглашается со мной .

На YouTube есть отличное видео "Удивительная правда о том, что нас мотивирует". Я написал это некоторое время назад:

http://www.chrisholmesonline.com/2010/06/02/the-surprising-truth-about-what-motivates-us/

Мне нравится та часть, где он говорит, по сути, чтобы платить вашим сотрудникам достаточно, чтобы деньги были сняты со стола в качестве рассмотрения того, почему они хотят работать там. Когда деньги перестают быть мотивирующим фактором, вы получаете гораздо лучший набор результатов.

Я знаю, что мотивирует меня

• Возможность использовать инструменты, которые я предпочитаю. Так что дайте своим разработчикам инструменты, которые они хотят и нуждаются. Очевидно, что с командой из 25 человек вы должны прийти к компромиссу и консенсусу, но суть в том, что им нужны лучшие инструменты. Это включает в себя аппаратное и программное обеспечение.
• Нормальные часы работы. 35-40 часов на работу. Больше ничего. Если они хотят прийти сами, чтобы сделать больше, потому что они вдохновлены, хорошо. Но переутомление людей на рабочих местах, где им необходимо накачать мышцы критического мышления, - это быстрый путь к катастрофе.
• Варианты дистанционной работы. Мне нравится работать не выходя из собственного дома; не приходится иметь дело с головной болью движения и потерять час в день на поездки. Я могу быть рядом со своей семьей, на случай чрезвычайных ситуаций, в качестве такси и т. Д. Если у вас есть сотрудники, которые могут справиться с этим и выполнить свою работу, предоставьте им возможность удаленной работы. Кроме того, гораздо проще провести 20-30-минутный перерыв в питании дома (доказано, что он повышает производительность, но общество все еще не одобряет дремоту).
• Качественное рабочее пространство. Доски, инструменты для совместной работы, конференц-залы и т. Д. Команда из 25 сотрудников может действительно создать что-то потрясающее, только если они работают вместе, и чтобы работать вместе, им нужно свободно обмениваться идеями и сотрудничать. Если они работают удаленно, используйте Skype и т. Д. Но предоставьте им инструменты для совместной работы.
• Четко определенные цели. Не сроки - это разные. Цели. Реализуйте это как хотите - Scrum, XP, мне все равно - но вашей команде нужны четкие цели и этапы.
• Не зацикливайтесь на одной конкретной догме; быть открытым для изменений и новых идей, новых технологий и т. д. Слушайте друг друга. Не навязывайте архитектуру своей команде; пусть он развивается через сотрудничество, обратную связь, вклад.

Разработчики хотят создавать потрясающее программное обеспечение. Если вы можете дать им возможность сделать это, достаточно хорошо их компенсировать, чтобы деньги не учитывались в их мыслительных процессах, и обеспечить им здоровый баланс между работой и жизнью, они будут производить.

Делегат.

Предполагая, что 25 разработчиков будут работать над различными аспектами приложения, разделите их на подгруппы и назначьте 1 члена каждой команды в качестве руководителя группы. (ПРИМЕЧАНИЕ. Эта роль должна меняться по мере развития проекта и перестановки команд).

Теперь у вас есть 5 команд для мотивации, и у них, в свою очередь, есть 4 разработчика для мотивации.

Вы можете сосредоточиться на «глобальных» мотиваторах (таких как опционы на акции и т. Д.), В то время как лидеры вашей команды могут сосредоточиться на отдельных мотиваторах (им разрешено рано уйти в среду).

Убедитесь, что вы последовательны, и руководители группы сообщают о своих действиях вам и друг другу, чтобы избежать ненужных трений.

Я готов, чтобы за меня проголосовали, но ты можешь мотивировать меня так, как хочешь (заставь меня усердно работать, дай мне 386 для машины, на которой можно кодировать, работать на качающемся карточном столе в темноте в подвале, кричите на меня, работайте в выходные и праздничные дни, и не предоставляйте бесплатный кофе), и я буду вашей командой, если вы заплатите мне смешную сумму денег .

Я согласен с Димой и ChrisF. За исключением одного из пунктов Димы: опционы на акции.

Я знаю, что это региональная вещь, но во многих странах опционы на акции облагаются налогом государством по фактической стоимости (внутренней стоимости) при присвоении или выпуске. Это если вы не можете доказать, что волатильность не позволяет рассчитать внутреннюю стоимость.

Однажды я уплатил налоги за опционы на акции гораздо больше, чем они стоили. При выдаче они стоили по 40 долларов каждый, но я не мог их использовать в течение года, и к тому времени они были ниже доллара.

Но вернемся к вашему вопросу:

Индивидуальное рабочее время, отличные инструменты, влияние на принятие решений, среда, свободная от политики (держите ее подальше от них, чтобы они могли работать).

Дополнительные льготы, такие как бюджет, можно потратить самостоятельно на инструменты, книги, курсы.

НЕТ кабины, не более 3 человек в офисе с более чем 9 м2 на человека. Если возможно, переместите команду в собственное здание или хотя бы на свой этаж. Позвольте им персонализировать свой рабочий стол - никаких полицейских.

Устраните телефоны со своих рабочих мест (электронная почта без звука или мгновенных сообщений, опять же без звука, а также телефонные будки за пределами офисов со стульями и небольшими столами для ноутбуков, без прерывания рабочего процесса без срочности). Есть секретарь для обработки входящих телефонных звонков.

Как можно меньше встреч. Не делайте их по понедельникам (понедельник не веселый, некоторые все еще в выходные, некоторые теряют последнюю энергию, чтобы начать через) или по пятницам (что я только что сказал о выходных), но среды идеальны (это дает хороший перерыв в середине недели).

Административные права на свои машины. Нет поддержки первого и второго уровня.

Я не хотел бы, чтобы меня заставляли есть вместе - я знаю, что я другой - мне нужен перерыв в том, чтобы быть с одними и теми же людьми весь день. Но перерыв на круассаны для неформального обмена информацией, ежемесячный вечер без давления со стороны сверстников для участия каждый раз и с супругами (боулинг, ужин) сделали бы это для меня.

Ко второму ChrisF: я не думаю, что кто-то может обработать 25 прямых отчетов. Формировать команды. И время от времени устраивать соревнования между ними.

Изменить: После размышления, вот главный вопрос: относиться к сотрудникам как люди, а не как машины или «ресурсы». Убедитесь, что им удобно задавать вам вопросы или поднимать вопросы. Убедитесь, что вы можете принять людей, когда у них есть личные проблемы, такие как больной ребенок или родитель. Другими словами, сделайте все возможное, чтобы установить с ними связь. Кроме того, 25 - все еще достаточно маленькая группа, чтобы отпраздновать день рождения всех с тортом. Эти мелочи создают мир различий.

Определенно опционы на акции, так что успех компании будет иметь существенное влияние на качество их собственной жизни. В дополнение к этому, будьте открыты с ними о том, что происходит в деловой части вещей. Суть в том, чтобы сотрудники увидели хотя бы некоторую общую картину в дополнение к своим непосредственным обязанностям, чтобы они чувствовали себя больше как партнеры в компании, а не как шестерни в машине.

Хорошие условия труда. Удобные кресла, быстрые машины, большие мониторы, клавиатуры и мыши, с которыми они наиболее удобны. Хорошее окно ... Хороший поток воздуха. Купите им книги по программированию, если они хотят улучшить свои навыки.

Кроме того, регулярное совместное питание, например, раз в неделю, желательно с пивом, очень здорово для морального состояния. 25 человек может быть слишком много для этого. Поэтому, возможно, отдельным командам следует собирать пиццу и пиво один раз в неделю. Оплачивается компанией, конечно. :)

Я управляю командой из шести программистов, поэтому немного обдумываю эту тему. Вот мои идеи -

Дайте им время на работу - перерывы убивают производительность и мотивацию. Программистам нравится больше всего, когда они могут опустить голову и продолжить работу. Вы также должны дать им время, чтобы хорошо выполнить свою работу - программисты ненавидят торопиться, чтобы что-то закончить в произвольный срок. Я обычно спрашиваю своих программистов, сколько времени займет задание, и затем уважаю их оценку. Часть моей работы в качестве руководителя группы заключается в том, чтобы управлять этим бизнесом и помогать им развивать реалистичные ожидания.

Дайте им хорошее оборудование - ужасно приходится программировать на медленных компьютерах, и большинство программистов ненавидят использовать старые инструменты разработки. Убедитесь, что у ваших программистов действительно хорошее оборудование - быстрые компьютеры, новейшие инструменты, большие экраны, а также очень хорошее кресло. Эти вещи не так уж дороги в великой схеме.

Дайте им уважение - программисты очень хотят уважать их технические навыки. Уважайте работу, которую они уже сделали, и работу, которую они делают. Уважайте их мнение по техническим вопросам. Когда вы задаете технический вопрос, принимайте ответ за чистую монету. Если они допустили ошибку, найдите способ сообщить об этом, не потеряв лица. Вы можете сказать что-то вроде: «Я следовал тому, что вы предложили, но я столкнулся с этой проблемой. Как вы думаете, что мне следует делать?»

Дайте им разрешение идти домой - работа в течение долгих часов вскоре становится контрпродуктивной. Когда программисты знают, что могут вернуться домой в 5 часов вечера, они с гораздо большей вероятностью вернутся на следующий день с чувством мотивации на работу.

Дайте им ответственность - программистам нравится принимать технические решения, поэтому дайте им возможность разрабатывать вещи так, как они думают лучше всего. Если у вас есть архитектурные или дизайнерские стандарты, убедитесь, что они поняты заранее. Если проблемы возникают во время проверки проекта, убедитесь, что они сообщаются уважительно и обнадеживающе.

Помогите им - облегчите им возможность прийти и попросить помощи, если она им понадобится. Скажите: «Если у вас есть какие-либо вопросы, не стесняйтесь спрашивать». Не заставляйте их чувствовать себя плохо из-за незнания какой-либо технологии, вместо этого скажите: «Если вам нужно пару часов, чтобы освоить эту технологию, продолжайте».

Я собираюсь пойти другим путем, чем другие ответы: постарайся изо всех сил, чтобы не демотивировать своих сотрудников. Вы можете дать своим сотрудникам все кофе, закуски, компьютеры и т. Д., Которые они хотят и у которых по-прежнему нет мотивированных сотрудников, если вы участвуете во многих распространенных (плохих) методах управления, которые могут показаться вам как руководителю весьма разумными, но патология для мотивации сотрудников. Для примеров этих плохих методов, вы можете инвертировать многие из предложений в других ответах:

• «относиться к сотрудникам как к людям, а не как к машинам или« ресурсам »» -> относиться к сотрудникам как к безликим взаимозаменяемым ресурсам или «FTE».
• «Оплачивайте ставки выше рыночных» -> ваши сотрудники - это затраты, хорошие менеджеры минимизируют затраты.
• «Дайте им повод сделать качественную продукцию» -> настаивайте на быстрой и грязной разработке (так как клиент готов жить с ошибками)

Моя точка зрения заключается в том, что создание среды, которая мотивирует сотрудников, требует гораздо большего, чем контрольный список позитивных действий *. Вы должны контролировать каждый аспект своих действий как менеджер, чтобы убедиться, что вы не противоречите этой цели.

Peopleware: продуктивные проекты и команды - книга, которая, я думаю, очень важна для мотивации программистов. В нем много глав о методах управления, которые демотивируют сотрудников (и тем самым мешают работе эффективных команд). Одна из моих любимых глав - «Teamicide», в которой говорится, что менеджер ничего не может сделать, чтобы создать эффективную команду, но он может многое сделать, чтобы уничтожить одну или не дать ей сформироваться.

* На самом деле, некоторые позитивные «мотивационные» действия могут иметь демотивирующий эффект, если присутствуют другие демотивирующие факторы.

1. Избегайте соблазна нанять всех 25 одновременно.
2. Постарайтесь привлечь известных ведущих разработчиков в начале.
3. Однажды у вас есть небольшая команда очень талантливых людей, которые знают, что делают, и установили высокий уровень ожидания.
4. Продолжайте добавлять больше людей. Им нужно знать, что их окружают хорошие люди, которые хотят им помочь, но им нужно идти в ногу.

Менее талантливые (я не говорю, что они отстой, но эти вещи относительны), люди смогут достичь, если будут помещены в правильную среду (хорошие люди), хорошо обучены и под присмотром.

Намного легче управлять людьми, когда вы получаете правильных людей и формируете культуру и отношение, вместо того, чтобы пытаться установить кучу правил.

IMO, опционы на акции в стартапах - это афера. Обычно это выглядит так:

1) Команда ярких энергичных молодых разработчиков набирается с обещаниями разбогатеть через опционы на акции.

2) Стартап проходит через свой начальный капитал, и вводится второй раунд финансирования венчурного капитала. Параметры разбавляются до 1/2, 1/4 от первоначальной стоимости бумаги.

3) Это повторяется один раз, два ...

В конце концов, стартап сворачивается, и возможности разработчиков совершенно бесполезны. Кроме того, они настолько разбавлены, что отдача от разработчиков крошечная.

Я думаю, что вы должны платить своим разработчикам достойную зарплату в реальных деньгах. Мотивирует ли это их, зависит от их личности. Но, по крайней мере, они получат справедливую отдачу от своего труда ... а не какой-нибудь легкомысленный пламя.

Познакомьтесь с каждым разработчиком индивидуально, лично и искренне, удовлетворяя его потребности в следующих аспектах:

1. Четкое указание ответственности и ожиданий (скажите им, что нужно)
2. Предоставьте доступ к инструментам, необходимым для правильной работы (мониторы, мощные системы)
3. Дайте им способ измерить их производительность (гики, как графики)
4. Дайте достаточно возможностей для развития профессиональных навыков
5. Дайте им много признания, когда они делают хорошую работу (кто не любит похвалы)
6. Дайте им работу, которая будет успешной (что они умеют делать по отдельности)
7. Дайте им возможность высказать свое мнение, идеи и чувства (безопасным способом)
8. Дайте способы поощрять и развивать дружбу (культура труда)
9. Дайте им повод сделать качественную продукцию (гордитесь тем, что они делают)
10. Назовите более высокое призвание, указав, почему то, что они делают, имеет значение для другого человека (кажется, что для работы существует почти «духовное» измерение)

• Подгруппы (БД, средний уровень, GUI)

• Нет тестеров? Заменить некоторые обезьяны кода

• Не будет аналитиков? Заменить некоторые обезьяны кода

• Кто будет управлять инструментами / контролем версий / вики / инфраструктурой / средами? Заменить некоторые обезьяны кода

• Бесплатный кофе, бесплатная вода, бесплатные фрукты

• Пятничное пиво

Ты имеешь в виду, они строят "следующую большую вещь", и они уже не мотивированы?

Избавьтесь от них и найдите людей, которым нравится то, что они делают.

Вы хотите узнать о личностях людей. Согласно недавним теориям лидерства, важно, чтобы вы были подлинными и разделяли общее поведение и цели с членами вашей команды. Лидерство также можно рассматривать как тренировку членов вашей команды для достижения их целей ( вот немного теории)

Вы должны мотивировать разработчиков написать следующее убийственное приложение?

Возможно, хорошее место для начала было бы позволить им ЗНАТЬ, что они будут делать это таким образом, чтобы они могли видеть долгосрочную перспективу этого. Такая цель должна быть очень мотивирующей сама по себе - ЕСЛИ это действительно убийственное приложение.

Затем покажите им в действии, что вы на самом деле это имеете в виду!

в порядке или важности:

• поделился видением
• четкие ожидания
• предсказуемая среда (TDD, ночные сборки, ежедневные групповые чаты, еженедельные проверки, все, что работает для вашей команды и продукта)
• лучшие инструменты
• серьезная зарплата со сверхурочной работой
• удаленная
• опционы на акции

Стив Макконнел имеет хороший обзор этого в своей книге « Быстрое развитие» , а также список источников (включая высоко оцениваемое Peopleware ) для дальнейшего чтения.

Это немного устарело, но все же достаточно подробное резюме и очень актуально.

• Оплата выше рыночных ставок
• Дайте им четкие требования (отфильтруйте несущественные)
• Будьте увлечены разработкой программного обеспечения, даже сами программируйте
• Будьте активатором , а не «боссом»

Наймите кого-нибудь более знающего, чем я, у которого я могу учиться, и узнайте как время, когда я правильно следую их примеру, так и времена, когда я прав, а они неправы.

Командные события могут помочь. Такие события, как посещение спортивных игр и т. Д., Могут мотивировать часть группы. Я предполагаю, что баланс выясняет событие, которое будет включать всех.