Как избежать ситуаций «У ВАС НУЖНО КОДЕКС»?

У меня странная ситуация на работе, когда мой коллега часто спрашивает меня и других сотрудников о рабочем коде.

Я хотел бы помочь ему, но этот постоянный запрос тривиальных фрагментов прерывает мои мысли и иногда мешает сосредоточиться.

Кроме того, у меня сложилось впечатление (...), что эти запросы вызваны недостатком компетенции, а не ленью. На самом деле, он часто спрашивает, притворяясь, что знает ответ, поскольку, когда я решаю проблему, он обычно говорит такие вещи, как «Конечно», «Да, это то, что я думал», создавая у меня впечатление, что мой ответ не стоит этого.

Как я могу решить эту неловкую ситуацию?
Должен ли я более явно показать другим коллегам его недостаток знаний (говоря что-то вроде: «сделай это сам, если сможешь, пожалуйста») или продолжить давать ему то, что он хочет?

Я думаю, что он должен объединить все свои вопросы в один, чтобы я мог уделить ему часть своего времени, и он мог бы сам работать над своими вещами.

В команде нет никакой иерархии, я должен сказать, что у нас обоих одинаковый стаж более или менее пяти лет. По той же причине я считаю, что не могу сообщить руководству, поскольку тривиальные вопросы часто игнорируются.

Я обсуждал с двумя другими членами, и они соглашаются со мной: фактически он часто спрашивает вещи, ездящие на велосипеде через коллег.

Моим ответом было бы сказать: «Я сейчас немного занят, вы можете написать мне, и я разберусь с этим позже». Скорее всего, некоторые из его вопросов являются законными, заставляя его отправлять вам электронные письма, это не прерывает ваш поток, и он вряд ли потрудится подробно описать проблему в электронном письме, если оно тривиально. Затем у вас также есть запись, которую необходимо показать руководству, если его вопросы все еще остаются на необоснованном уровне.

Первое, что нужно сделать, это провести откровенную беседу с этим парнем. Делайте это один на один, а не в группе, иначе он может чувствовать себя обиженным (возможно, заслуженно). Спросите его, почему он продолжает задавать эти вопросы, объясните, насколько это мешает вашей работе - посмотрите, что он скажет.

В зависимости от того, что вы узнаете из этого разговора, попытайтесь выяснить, может ли он учиться сам. Помогите ему помочь себе, а не давать ему ответы. Посмотрите, будет ли достаточно указать ему правильное направление.

Если ничего из вышеперечисленного не помогает:

Вы и ваши коллеги должны перестать отвечать на его тривиальные вопросы.

Ответы как:

• Извините, не могу помочь сейчас. У меня есть крайний срок.
• Почему ты спрашиваешь?
• Это выглядит тривиально для таких как ты.

В принципе, если вся команда согласится играть вместе с этим, ему придется самому разобраться.

Вы говорите, что это не помогает - да, это так. В этом весь смысл.

У вас есть член команды, который не теряет вес - он фактически заставляет вас и ваших коллег быть менее продуктивными. Если он находится на уровне, на котором эти вопросы не являются вопросами, которые он должен задавать, отказывайтесь отвечать на них.

Если вы считаете, что это не очень хорошая стратегия, вы можете запустить журнал прерываний. Записывайте каждый раз, когда он задает вам тривиальный вопрос, и сколько времени вам потребовалось, чтобы вернуться к своей работе (то есть к тому мысленному кадру, в котором вы находились до перерыва).

Этот журнал даст вам представление о том, сколько времени он стоит вам. Если все ваши коллеги сделают это, у вас будет четкое представление о том, насколько серьезна проблема.

То, что вы делаете с этими данными, зависит от вас - обсудите это с ним, объясните проблему и попробуйте решить ее или перейдите к руководству.

Конструктивный способ приближения к этому (потому что вы говорите , он чувствует , как это происходит из - за недостаточной компетентности), может быть следующим:

• Попробуйте научить его направлению ответа, но постарайтесь, чтобы он придумал окончательный ответ. Таким образом, он сам научится придумывать тривиальные вещи, а также станет более уверенным в своей собственной компетентности в поиске решений (возможно, он не уверен и нуждается в подтверждении вас и / или ваших коллег? ).

• Если он задает один и тот же вопрос несколько раз, проясните, что вы уже объяснили это и что он должен это знать (потому что в этом конкретном случае вы на самом деле ЗНАЕТЕ, какими должны быть его знания по этому вопросу).

Как человек, который раньше работал с такими людьми, позвольте мне сказать вам, что осознание этой проблемы - действительно доброе дело. То, что я хотел, чтобы мои люди делали в этих обстоятельствах, было:

• Начните говорить нет. Это трудно, потому что эти люди очень хороши в том, что они делают, что заставляет других людей помогать им. Отлично. [см. примечание 1]
• Если вы готовы, поговорите с взрослым, чтобы определить поведение и сказать, что больше не будете участвовать. Это необязательно. Вам не нужно говорить коллеге, что он не может взять 20 долларов из вашего кошелька по желанию.
• Скажи своему боссу. Господи, я бы хотел, чтобы люди говорили мне раньше.

Вы знаете, что произойдет, если этого сотрудника уволят? Это шокирующая вещь. НИЧЕГО ПЛОХОГО. Если команда производила x единиц работы за неделю до этого, она будет продолжать производить x единиц работы через неделю. Время, которое этот человек потребляет, и нарушение, которое он вызывает в вашем рабочем процессе, действительно можно заметить только после этого. Вы сделаете больше, когда это поведение прекратится. Вы тоже будете счастливее. И у вашей компании будет больше денег.

примечание 1: Однажды у меня был сотрудник, у которого был плохой день в плохую неделю. Я сказал, что мне нужен список всех ваших выдающихся вещей и того, где они находятся, прежде чем вы отправитесь домой сегодня. Я посмотрю это сегодня вечером, и мы составим план завтра утром. В этот день остался час. После того, как я покинул офис А (чтобы ехать домой, мы не работали в одно и то же время), в лебеде Б и заставил А «помочь» проекту Б (который даже не был важен для компании, это был учебный проект, чтобы сделать Б лучше в конкретной технологии, добавив что-то на наш сайт) за - как вы уже догадались - один час. Затем А пошел домой. Я не возражаю против этого, жесткая остановка - жесткая остановка. Но вау, я был зол на B на следующий день. Уровень умения, необходимый для того, чтобы умные люди бросили все для вас, не стоит недооценивать. Вы можете решить сказать нет,

Хотел бы я рассказать вам, как заставить человека перестать это делать. По моему опыту вы не можете. Но вы можете заставить их перестать делать это с вами . Иногда эти люди, будучи отпущенными из места, где они это делали, в конечном итоге работают там, где некому пускать прутки и не любят его, или работают на работе, которую они действительно знают, как делать. Но в то время как у них есть работа, которую они не знают, как делать, и способность заставить других людей делать это за них, это стратегия, которую они будут использовать.

Отправьте ему ссылку на переполнение стека .

Если это действительно лень, тогда вы не должны отвечать за его готовность завершить работу. Если это нехватка способностей, то пусть он грузит культ самостоятельно, а не за себя. Вы несете профессиональную ответственность перед своим работодателем за лучшую работу, и вы не можете позволить другим скомпрометировать вас. Совместная работа и помощь коллегам - это профессиональное и ожидаемое поведение. Дедвейт не позволяет вам выполнять свою работу (не внося ничего обратно) - это то, что вам нужно избегать, и это то, что ваш менеджер получает большие деньги, чтобы исправить.

Это странно - он просто просит вас сделать его работу за него. Если у него нет какого-то очень умного / тонкого способа спросить, я думаю, что у меня будет соблазн просто сказать «нет, у меня нет времени».

Рассматривали ли вы иметь взрослую беседу с этим человеком? Дайте им знать, что их постоянные вопросы - убийца производительности труда, и спросите, почему он чувствует, что должен постоянно задавать вам, казалось бы, простые вопросы. Может быть , он является немного некомпетентны. Вы можете позволить ему потерпеть неудачу, или вы можете помочь ему добиться успеха.

В идеале, пусть он знает, что вы готовы помочь, если он действительно застрял, но вы ожидаете, что он даст вам уважение, которого вы заслуживаете, и сначала проведите небольшое независимое исследование. Постоянно давать ему ответы на простые вопросы никому не помогает. Поощрение его учиться и расти помогает всей команде.

Да, это будет неудобный разговор, но он будет менее неудобным, чем еще несколько месяцев молчаливого негодования.

Как бывший менеджер, я не могу начать рассказывать вам, сколько времени я проводил еженедельно в качестве «взрослой» няни. Все эго, конфликты, оскорбления и случайные проблемы, связанные с работой. Никогда никаких проблем с обзорами кода.

Я только хотел бы, чтобы настоящие рабочие места даже стали напоминать те, что в книгах Джоэла.

Все вместе сядьте в конференц-зале со всеми сотрудниками, которые приставали к этому человеку. Пусть этот человек знает, что перерывы отвлекают от вашей работы и мешают вам работать в «зоне».

Сообщите менеджеру, если это возможно.

Попросите, чтобы все вопросы были адресованы по электронной почте, чтобы устранить помехи в работе, и вы можете начать вести учет частоты прерываний и низкого уровня продемонстрированного опыта.

В течение короткого промежутка времени группа должна была либо отправить сообщение, которое помешало бы этому человеку не беспокоить всех, либо вы собрали достаточно электронных писем, чтобы продемонстрировать даже неопытному менеджеру совершившуюся ошибку при приеме на работу.

Урок, который я усвоил на ранних этапах работы в качестве менеджера, заключался в том, чтобы нанять лучших сотрудников, которых я смог найти, попытаться понять, как каждый из них работал в команде и как он работал.

Еще одним ранним уроком было быстрое избавление от плохих сотрудников.

Попросите его записать свой вопрос, чтобы вы могли ответить позже, когда будете свободны, и поговорите с вашим менеджером, чтобы у вас были тихие условия работы.

Ваша ситуация терпит неудачу . Пункт № 8 Joel Test. У программистов тихие условия работы?

Если коллега задает вам вопрос, вызывая прерывание на 1 минуту, но это настолько сильно выбивает вас из зоны, что вам требуется полчаса, чтобы снова стать продуктивным, ваша общая производительность находится в серьезном затруднении.

Попросите его опубликовать вопрос на этом сайте и посмотреть, какой ответ он получит, это помогло многим программистам;) Поместите копию CLR через C # на свой рабочий стол и позвольте ему проверить там.

Я бы попросил его сложить все свои вопросы в большую кучу, а затем сесть и поработать с ним на пару в течение более длительного промежутка времени.

Звучит так, будто он не умеет программировать, но это может вызвать у вас разочарование. Парное программирование научит его программировать (при условии, что он обучаем, не все умеют программировать).

Я точно знаю, что ты чувствуешь, я был в этой ситуации раньше. Это просто ролевые игры и манипуляции. Обычно это происходит по многим причинам: - Этот человек не знает ответа, некомпетентен и не хочет называться некомпетентным, поэтому я так и думал. - Если этот человек задает вам тупой вопрос перед людьми и сразу же отвечает на них, он может попытаться поставить вас в некомпетентное место или поиграть в игры с вами (на рабочем месте полно людей такого типа, пытающихся подняться на вас). - Этот человек ленив и хочет, чтобы вы сделали его работу за него. - Этот человек относится к типу «по слуху», что означает, что он может воспроизвести образец кода, но не может его адаптировать, потому что он не понимает, как он работает, просто где его использовать.

Хороший подход IMO - просто сказать этому парню, извини, приятель, теперь ты сам по себе, на этот раз тебе придется самому разобраться, у меня есть дела. Если проблема не устранена, поговорите об этом со своим менеджером (я знаю, что испражнения не самые лучшие, но, надеюсь, у вас есть компетентный менеджер, который раньше видел снег :))

Я бы посчитал большинство ответов, даже поговорив с ними, «эскалацией», тогда как моим первым ответом было бы нечто вроде предложения соединиться с ними. В этот момент вы предложили помощь, и если они откажутся от нее, вы сможете обостриться с чистой совестью. Если они с вами в паре, вы можете оценить их реальный уровень компетентности.

Дело в том, что если один человек пишет библиотеку, вполне допустимо попросить его написать код, который взаимодействует с ней - по крайней мере, в качестве теста. Есть и другие примеры, которые менее очевидно приемлемы, но все еще сомнительны - например, когда кто-то думает, что вы уже справились с проблемой и все еще можете иметь под рукой полученный код.

Если они на самом деле просят вас выполнить свою работу, все же разумно попросить пару, на самом деле это хорошее предложение, если вы озадачены, и это отличный способ учиться.

Если они не заинтересованы в объединении в пару, то я с радостью перейду к любому другому решению здесь - фактически, в зависимости от их реакции, я мог бы пропустить обсуждение с ними и перейти непосредственно к менеджеру (не только с их просьбой о вашем помощь, но неоспоримое утверждение, что вы предложили свою помощь и обнаружили, что они действительно хотели было больше, чем просто помощь)

Заставьте его изучать информатику и помогать развиваться из безмозглых сценариев; Вероятно, он такой человек, который знает вещи (с проверенными навыками), но не имеет опыта.

«Вы знаете, что вы действительно можете получить больше от всего этого, но как насчет того, чтобы улучшить себя за это - сейчас ...». Потратьте немного денег на Amazon, чтобы получить хорошую подержанную книгу («Банда четырех», «Программирование на Хаскеле», просто для удовольствия?), Добавив, таким образом, несколько закладок о его недавних вопросах.

Я хотел бы получить помощь от руководства, поговорить с ними об этом, а затем договориться о встрече с разработчиком, чтобы разобраться с ситуацией.

В качестве альтернативы иногда необходимо проявлять некоторую политичность в отношении этих вещей и четко демонстрировать поведение человека перед остальной частью команды (и руководством, если это возможно), не будучи грубым или конфронтационным, но осторожно задаваясь вопросом, почему они делают это. Мне пришлось столкнуться с подобной ситуацией не так давно. В этом случае я сказал разработчику, о котором идет речь, когда его снова попросили о помощи: «Если вы знаете, что делаете, как утверждаете, то почему вы постоянно задаете вопросы? И когда я отвечаю на них, зачем спорить? Если вы хотите, чтобы я помог вам в будущем, тогда просто позвольте мне сделать это ». Через пару дней технический директор отпустил того же человека (он уже скрытно знал о проблемах).

К вашему сведению, мы оба были подрядчиками, поэтому, с точки зрения TD, у нас было мало внутренней лояльности. Иногда вещи просто нужно вынести на открытое пространство.

Поскольку вы в одной команде, будьте хорошим командным игроком, показав ему, как быть одним из них. Раскрытие его руководству может вызвать гнев некоторых ваших коллег, и, на мой взгляд, это кармически плохо.
Скорее всего, руководство уже знает о вашем коллеге, так зачем выходить за рамки, «показав» им, что он плохой наем? В долгосрочной перспективе, помогая этому парню чуть-чуть сейчас, вы можете в конечном итоге окупиться за вас способами, о которых вы даже не подозреваете.

Извините, вы оказались в таком тяжелом положении.