New Team Lead - Как бороться с обиженным бывшим сверстником [закрыто]

Мне сказали, что я должен быть руководителем команды будущего проекта. Раньше я никогда не был руководителем группы, но ответственность - это то, что вы обычно ожидаете, с вращающейся дверью от 3 до 4 других разработчиков в течение 8 или 9 месяцев, необходимых для завершения проекта.

Моя проблема заключается в следующем: проблема будет у одного из разработчиков, который, несомненно, будет работать над этим проектом. У него больше опыта, чем у меня, в прошлом он несколько раз называл меня идиотом и говорил, что он занял эту работу, потому что он настоящий лидер. Он ожидал, что его будут продвигать на руководящую должность в каждом новом проекте (чего не было до настоящего времени), и даже однажды сказал мне, что я должен был отчитаться перед ним, хотя фактическое руководство командой не было под таким иллюзией. Более того, я как наблюдал, так и слышал от других, что он крайне непрофессионален (смотрит нерабочие видео на клиентских сайтах - без наушников, одевается непрофессионально, поздно приходит на работу, делает неуместные шутки и т. Д.) взять кредит на мою работу или идеи несколько раз, пока я работал с ним в качестве сверстника. Мой нынешний руководитель команды сказал мне, что она выбросила половину кода этого парня, как только он покинул ее проект, потому что качество было плохим. Я мог бы продолжить.

Я боюсь, что этот парень будет активно работать против меня, потому что он будет возмущен тем, что должен сообщить кому-то, что он считает себя неполноценным, тем более что мне предоставили такую ​​возможность до него. Я успешно справлялся с этим типом личности как со сверстником или даже отчитывался перед такими менеджерами в прошлом. Я не имел дела или не думал о том, чтобы иметь дело с персонажами такого типа, которые мне подчиняются.

У меня вопрос: какие стратегии я могу использовать, чтобы эффективно и профессионально справиться с этим? Особенно сейчас, до того, как это станет проблемой, есть ли способ обрезать его, прежде чем он выйдет из-под контроля и т. Д. Если у кого-то есть подобный опыт, как он справился с этим?

Другие ответы, которые я вижу здесь («короткий поводок!», «Документируйте все!», «Будьте профессиональны!»), Хороши и все, и они внешне правильны, но они не соответствуют тому, что они не учитывают человеческий аспект ситуации.

Дело в том, что все люди, и люди разные, и их мотивы, мыслительные процессы и навыки различны. И хотя некоторые алгоритмические ответы, которые я вижу здесь, технически правильны, они, похоже, не учитывают природу того, как работают люди, и природу того, каким может быть истинное управление.

Вы не можете начать решать чью-то проблему, пока не поймете их. Что означает, понимание их мотивации. Вот почему, на самом деле, хорошее управление людьми может быть намного больше похоже на психоанализ, чем вы думаете.

Вот пример того, как мыслительный процесс может идти.

• Джо считает, что он должен быть лидером, потому что у него больше опыта, чем у меня, но он бредит.

Хорошо, что это говорит нам? Джо необычно обеспокоен статусом? Его беспокоит отсутствие уважения? Не злит ли он, что его звали Джо вместо ДОКТОРА Джо в знак признания его доктора философии? Откуда эта неуверенность? Как вы можете решить это?

• Код Джо не очень хорош. Половина его кода должна была быть выброшена.

Почему? Как? Он небрежный? Бросился? Просто не очень умный? Он дерзок, думая, что его код потрясающий? Почему? Это опять неуверенность?

• Джо непрофессионал и смотрит видео на сайте клиента.

Опять ... почему? Это потому, что он думает, что он рок-звезда, и ему следует потакать носить толстовки и смотреть видео с юмора, потому что его работа оооочень удивительна? Или это потому, что он не очень осознает себя и не осознает образ, который он изображает? Неужели он искренне НЕ ПОЛУЧАЕТ, что значит быть профессионалом, или он активно восстает против идеи профессионализма? Я не уверен. Ответ там можно найти.

Как тебе это удается?

Опять же, вы начинаете смотреть на человеческие / эмоциональные проблемы и решать их как таковые. Одна вещь, которую я сильно чувствую из описания, которое вы предоставили, это ненадежность . Похоже, что Джо может быть по-настоящему небезопасен, и он прячется за фанатизмом. Откуда это? Может быть, он не пошел в очень избирательный университет? Может быть, он разработчик VB в мире разработчиков C ++?

Я не знаю, ты не сказал мне. Я даже не уверен, что проблема в безопасности здесь, потому что я не знаю этого парня. Но потерпите меня немного - я просто хочу, чтобы вы поняли, что значит смотреть на человеческие проблемы управления, а не на поверхностные вопросы «как мне навязать свою волю этому парню», вопросы управления.

Так куда это нас приведет? Предположим, вы думаете об этом, у вас есть несколько долгих бесед с Джо, и вы решаете, что он чувствует себя неуверенно из-за чего-то. Как вы можете заставить его чувствовать себя более комфортно? Это сделает его счастливее и лучше приспособленным? Может быть, ему нужно какое-то специальное обучение, чтобы быть в чем-то сильным. Может быть, ему нужно объединить программу с кем-то, кто может его поддержать. Может быть, ему нужно чувствовать себя более любимым. На самом деле, это последнее почти всегда верно.

Я имел дело со многими сложными управленческими решениями, и ответ всегда сильно отличался в зависимости от человека. Много раз, они не могут быть исправлены. Но, как менеджер, вы должны понимать человека как человека, прежде чем начать думать о том, как его исправить, исправить ситуацию и правильно действовать в этой ситуации, чтобы получить наилучшие результаты.

Итак, вот что я рекомендую вам на самом деле делать как курс действий.

1. Встречайтесь со своими сверстниками и бывшими менеджерами. Разговор, который пытается понять суть его человеческих / эмоциональных проблем. Он незрелый? Просто вообще неразумно? Недовольны? Депрессии? Небезопасный? Высокомерный? Эмоционально неразумный? Все это разные диагнозы для реальной причины проблемы, и все они имеют разные рецепты.

2. Поговорите с ним лично и в частном порядке, подробно. Пусть он сделает большую часть разговора. Задавайте открытые вопросы. Хороший - "Как ты это почувствовал?" Это раскрывает удивительное количество материала. Вы были бы потрясены, узнав, насколько лучше я стал управлять людьми, когда научился спрашивать людей: «Как это заставило вас чувствовать себя?»

3. Сформировать гипотезу о коренных причинах его проблем. Выберите курс действий, основанный на том, что, по вашему мнению, является основной проблемой.

4. Это может сработать. Может и нет. Если это не так, это слишком плохо, но жизнь слишком коротка, и вам не платят за решение его проблем, только проблемы компании, поэтому следуйте советам, которые вы видите в других разделах этой цепочки, чтобы избавиться от него.

Еще раз, и я прошу прощения за продолжение так долго здесь: другие ответы, которые я вижу здесь, в основном, резюмированы как «Вы должны быть очень строгими». Что ж, строгость хорошо работает в одной ситуации и только в одной ситуации: эмоционально незрелый человек. Если, действительно, его проблема заключается в эмоциональной незрелости, это путь. Если его проблема заключается в депрессии, вызванной циклом усвоенной беспомощности, строгость будет иметь тот же самый противоположный эффект, что и вы. Жизнь, управление, люди - не все так просто. Есть много «болезней», которые делают человека плохим работником, и у каждого есть свои лекарства. У некоторых из них есть лекарства. Некоторые нет.

В этом случае ваше поведение должно быть полностью профессиональным . Во время руководства командой вы должны воздерживаться от любых непрофессиональных действий, связанных с этим человеком, чтобы они видели вас только в авторитетном свете. Это означает , что нет дискуссии о спорте, видеоигры и т.д., которые считаются случайными и поставит вас на сверстник уровня с другими. Это может быть непросто, особенно если вы до сих пор были сверстниками со своими новыми подчиненными, но это важно для новых лидеров, которые оказались в таком положении. Вы сможете вернуться к этому интимному поведению позже, но на раннем этапе важно, чтобы вы дифференцировали себя.

В начале проекта вам нужно будет установить свой авторитет. Дайте очень четкие и прямые приказы для этого человека выполнить, и таким образом, чтобы не было никакой двусмысленности относительно вашего направления или намерения - этот человек либо подчинится, и все будет хорошо, либо они будут отказываться, и у вас будет открытый и закрыл дело о неповиновении, чтобы довести до вашего начальства, почему этот работник не подходит для этой должности.

Там не может быть не отступая. В тот момент, когда вы сдадитесь, вы потеряете доверие и авторитет не только у проблемного сотрудника, но и у всей команды.

Редактировать (включая комментарий Кевина)

Обязательно храните безупречную документацию . Заманчиво отдавать приказы на собраниях в устной форме, но даже если вы это делаете, вам следует сопровождать их электронной почтой (которая должна быть отправлена ​​CC соответствующим сторонам) или заданием в вашей системе управления проектами, которое перечисляет ваши ожидания для этой конкретной задачи. , В любом случае, это лучшая практика, но у нее есть побочное преимущество - предоставить полный и неоспоримый бумажный след, который вы должным образом общались со своими подчиненными.

Изменить (из-за массовой путаницы)

Мое мнение о случайных дискуссиях (например, о спорте, видеоиграх и т. Д.) Должно быть воспринято с долей соли. Я не предлагаю, чтобы вы полностью прекратили неработающее взаимодействие со своими офисными товарищами и не избегали их, когда они пытаются обсудить с вами подобные вещи. Скорее, такие взаимодействия должны перейти в соответствующую роль супервизора и сотрудника, по крайней мере, пока ваши подчиненные не приспособятся к вам в этой конкретной роли .

Я бывал в одной и той же ситуации много раз, и самый эффективный метод, который я знаю, - это исключить его из команды . Ни одна серьезная компания не может позволить себе конфликты в командах. По твоему описанию он не командный игрок.

Если вам действительно нужно оставить его, вот что я предлагаю (это относится к любому члену команды):

• Не рассматривайте его иначе, чем других членов команды. Одна из самых больших ошибок - считать его по-другому. Это особенно хорошо работает с высокомерными разработчиками.
• Когда он заставляет вас чувствовать себя некомфортно, сердито, тревожно, взволнованно, [помещать любые эмоции сюда], помните, что каждая мысль, которая у вас возникнет в то время, будет предвзята из-за эмоций. Лучше подождать, пока эмоции исчезнут, прежде чем анализировать и принимать решения.
• Когда возникает конфликт, попробуйте принять его лицом к лицу. Не делай ничего перед командой.
• Слушайте его активно , задавая много вопросов. Ищите его, прежде чем пытаться понять.
• Убедитесь, что решения принимаются командой, в которую он входит. Его мнение должно быть таким же важным, как и мнение других членов команды.
• Если вы не правы, примите это. Иногда он будет прав, как любой.
• Будьте искренне заинтересованы им. Это обычно разблокировать трудных людей. Он должен понимать, что вы не угроза, а союзник.

Давайте посмотрим ... некоторые хорошие ответы уже охватили несколько в моем списке:

• Проявляйте профессионализм - в любом случае это не сложно, но избегайте любой ценой суждений о вашей потенциальной проблемной сотруднице. Если вам действительно нужно дать волю, попросите у своего босса возможности обсудить проблему, никогда не позволяйте его проблеме или вашей проблеме влиять на то, как вы взаимодействуете со своей командой.

• Будьте прямолинейны - дайте работу, ожидания и сроки. Привлекайте его так же, как любого другого сотрудника, и будьте готовы выслушать идеи, но убедитесь, что вы безупречны. Я думаю, что одна из хитростей с проблемными людьми заключается в том, что легко сказать «выполнить X задание по дате Y», но есть другой набор элементов того, как вы хотите, чтобы работа была выполнена - сколько хвастовства? сколько стоит тестирование? сколько стоит должная осмотрительность по сравнению с инженерным делом?

  • К сожалению, это также должно включать в себя прямое отношение к своему поведению (дресс-код, просмотр нерабочих видео, непривычный цвет) - поскольку его ежедневный менеджер - это не только ваше право, это ваша обязанность помогать остальным команда выживает в этом парне, а это означает, что нужно полностью оправдать ожидания.
  • Быть прямым также означает призывать его к плохому поведению, когда это происходит. На самом деле вы находитесь в хорошем положении, поскольку вы уже знаете некоторые из его проблем, поэтому вы можете быть начеку, когда он повторяет предыдущие проблемы. Лучшее время, чтобы остановить поведение - это когда оно происходит.
  • И - быть прямым также означает давать отзыв о работе - когда вы просматриваете его код (что вы должны делать с некоторой регулярностью) и обнаруживаете, что вам нужно выбросить 50% его, тогда его работа должна измениться с написания нового кода исправить код, чтобы оправдать ваши ожидания. Не ваши минимальные ожидания, а ожидания, которые вы имеете для всех. И это не означает задержки в сроках - если это то, что должно было быть сделано правильно с первого раза, тогда он должен выполнить работу и придерживаться графика.

• Храните записи. Лично мне нравится давать задания через личный разговор, поскольку это (как правило) уменьшает напряжение и улучшает общее понимание. Но нет ничего плохого в том, чтобы покинуть конференцию и подписать дружеское напоминание по электронной почте. Самое приятное то, что, как только он проходит через электронную почту, он проходит через все процессы проверки и резервного копирования корпоративной электронной почты, которые у вас есть, что означает, что это часть более легальной документации.

• Помните - у вас есть здоровье команды, а также техническое решение- Многие виды поведения, которые вы указали, являются проблемами, которые могут противоречить здоровой счастливой команде. Когда вы работаете над этой проблемой, стоит подумать о том, что вы являетесь не только владельцем технического решения, но и продуктивностью коллектива при его создании. Это часто бывает трудно, когда вы думаете о том, чтобы встретиться с кем-то лицом к лицу - как будто ситуация изначально враждебна. Я часто добивался гораздо большего прогресса, когда я думаю о проблемном поведении как о чем-то, что причиняет боль всей команде - тогда я могу искать способы изменить контекст и изолировать проблемы, чтобы мне не приходилось идти лицом к лицу с кем-то - вместо этого я могу создать команду, которая настолько здорова, что борется с «вирусом» в его среде.

• есть 1 на 1 - не только с вашим проблемным парнем, но и с другими людьми в команде. ИМО, командные встречи для статуса, который каждый должен услышать, и решения проблем. «1 на 1» - это то, что никто не хочет показывать на публике - что хорошо, что плохо? Что данный сотрудник хочет большую часть работы? Чего не хватает? Что отлично? Это хороший способ создать здоровую команду, а также хороший способ решения проблем 1 на 1.

Это действительно хороший совет для любых целей. Вот более политическая и жесткая сторона управления:

Знай вину линии

Что именно является прямой цепью командования, которая говорит, остается ли этот парень или идет в компании. Другими словами - кто обвиняет проблемного человека в том, что проблема остается за компанию? С первой линией технического лидерства вы не можете автоматически предполагать, что линия обвинения затрагивает вас - для некоторых из моих первых ситуаций лидерства я не быллицо, которое утвердило время отпуска, повышения, бонусы, оценки работника или дисциплинарные меры. Зачастую в коротких технических проектах такая ответственность может ложиться на менеджера более крупного отдела, а не на повседневного технического руководителя. Знайте линию вины этого парня. Познакомьтесь, по крайней мере, с двумя уровнями этих людей - разработайте совместные отношения, в которых вы проверяете более простые повседневные дела, так что у вас уже есть точка доверия, если вам нужно столкнуться с проблемами.

Изучите процесс оценки сотрудников компании

Самое главное - это вы, кто будет основным рецензентом этого процесса? Если нет, кому вы даете обратную связь, и почему это не вы? Но также - какие рейтинги и рекомендации получил этот парень в прошлом? Могу поспорить, что он уже получил некоторые точные отзывы о своем поведении в прошлом, и большинство компаний ведут записи об этом. Получить записи, знать, что ему сказали.

Одна из самых сложных частей инженерного менеджмента заключается в том, что из-за скорости проектов иногда не хватает долговечности управления, поэтому проблемный человек может столкнуться между менеджерами, и каждый переключатель - это шанс вернуться к старому поведению. Вам не нужно держать это в секрете - если вы в конечном итоге возглавите его, вы можете сесть на него и сказать прямо - «Я проверил предыдущие оценки, и я знаю, что вы работаете над улучшением X, Y и Z - Я ожидаю, что вы продолжите работать над этими навыками и поведением в этом проекте, и я готов помочь вам в этом ». Очевидно, используйте ваши собственные слова. То, что я только что написал, заставляет вас звучать так, будто вы изображаете человека. :)

Поговорите с HR и узнайте о том, как кого-то увольняют

Да, это действительно ужасный процесс. Нет хорошего способа уволить кого-то за некомпетентность. Неважно, что это за процесс, он превзойдет любой другой процесс с точки зрения ужасности.

Единственное, что хуже, чем знать о процессе прекращения компании, это НЕ знать. Незнание доставит вам массу неприятностей, а знание позволит вам подготовиться к тому, что вам придется идти туда.

У юридически мыслящей компании будет очень формальный процесс, и ваш персонал должен быть готов вас обучить. Это НЕ означает, что вы должны быть готовы уволить парня - это означает, что вы должны знать, что для этого нужно. Часто есть некоторые действительно странные (для здравомыслящего человека) нюансы, как это работает, и предупрежден, значит, вооружен.

Держите свои собственные записи

Вы НЕ ДОЛЖНЫ своему сотруднику каждую мысль, которая приходит вам в голову.

Ведение записей в целом - хорошая идея, потому что она позволяет вам помнить хорошие (и плохие) вещи, которые КАЖДЫЙ в команде делает - поэтому, когда пришло время для забавной части управления - установка бонусов и других крутых наград - вы можете сделать больше чем дать общий подарок. Одна из лучших вещей в том, что ваш менеджмент дает вам бонус и примечание, в котором конкретно упоминаются некоторые из замечательных вкладов, которые вы внесли в команду ... Я гарантирую, что сотрудники запоминают эту замечательную заметку гораздо дольше, чем они помнят, сколько денег компания раскошелилась.

И, к сожалению, наличие записей о проблемных работниках часто является частью процесса увольнения. Это также часть процесса поддержания здравомыслия. Человеческий разум любит забывать боль и страдания. Во время проверки очень легко забыть о том, сколько проблем возникло, а когда вам приходится вести болезненный разговор, хуже, если вы не основаны на некоторых деталях конкретных проблем и шаблонов.

Используйте вашу цепочку управления

Когда я был индивидуальным спонсором, я был рад оставаться как можно дальше от руководства. Когда я стал менеджером, я понял, насколько ценными могут быть хорошие рабочие отношения с руководством. Конечно, это полностью зависит от компетенции вашего менеджмента, но зачастую более высокие уровни управления состоят из людей с множеством хитростей в их наборах инструментов. Они знают культуру и знают самые большие красные кнопки в компании - поэтому они в состоянии оказать вам помощь. Кроме того - если вы регулярно делитесь своим горем, они знают, где вы находитесь в случае каких-либо политических шуток.

Не думайте, что отсутствие признаков неприятностей означает отсутствие проблем

Я мог бы быть полностью вымыт, потому что это всего лишь один моментальный снимок.

Но то, что вы описываете, представляет собой серию очень защитных действий, которые, похоже, исходят от кого-то, у кого есть серьезные проблемы с рабочим поведением. Тот факт, что вас повысили, а он не сказал мне, говорит о том, что ваше руководство достаточно умно, чтобы осознать проблемы на каком-то уровне.

Большинство дисциплинарных мер принимается один на один. Вызов кого-либо публично редко приносит какую-либо пользу - а когда дело доходит до очень серьезных дискуссий «соберись или раздай», они ВСЕГДА наедине. Это означает, что никто, кто НЕ находится в цепочке прямого управления, не должен быть причастен к ним.

Это мой самый большой разум для большинства других советов - мне кажется, что у вас не только есть парень с какими-то проблемами, но и у вас достаточно приличное управление, что устранение проблем может уже происходить, и в основном то, что вам нужно сделать, это установить, как вы вписываетесь в цикл устранения неполадок, а затем продолжить действия по мере необходимости.

Финальный обнадеживающий

Люди нередко радикально меняются, когда имеют дело с менеджером, а не со сверстником. Все мои предостерегающие советы могут быть бессмысленными, так как вполне возможно, что этот парень будет сладким, как пирог, когда вы станете ведущей ролью, поскольку теперь вы внезапно стали "Боссом". Разные люди по-разному относятся к авторитету - чтобы узнать, как запрограммирован этот парень, посмотрите, как с ним справляется его нынешний начальник.

На самом деле - один из лучших приемов - наблюдать за другими менеджерами. Могу поспорить, что его нынешнее руководство делает кое-что великолепно, а кое-что совершенно плохо. Ищите полезные приемы и следите за тем, чтобы в вашей нынешней иерархии управления были слепые пятна - будьте готовы пробовать новые вещи, но также помните о том, что работает, и, следовательно, не нуждаются в исправлении. :)

Вы находитесь в трудном положении, потому что если этого парня еще не уволили, то он либо имеет политическое значение, либо вы работаете в организации, которая никогда не уволит людей за производительность.

Молитесь, чтобы с последним было намного легче иметь дело. Политически важные нарушители спокойствия могут разрушить вас, несмотря на ВСЕ ваши лучшие усилия быть профессионалом, прикрыть свои * и документировать ВСЕ. Я видел, как это произошло. Бумажный след ничего не значит, когда политика вовлечена.

Будьте профессионалом - не пытайтесь дружить с кем-либо в команде. Действуйте так, как будто вы все время на миссии и не проявляете фаворитизма.

Защити себя / Документ ВСЕ - Не делай глупых ошибок, за тобой следят. Акулы привлекают кровь в воде. Также убедитесь, что вы полностью документировали все решения, электронные письма, обсуждения и групповое согласие. Когда вам что-то не понравится, вы захотите получить это письмо от 6 месяцев назад.

Просто сохрани свой юмор. Если вы не можете от него избавиться, худшее, что вы можете сделать, это позволить ему беспокоить вас. Он не имеет большого значения. Он хочет, чтобы ты нервничал. Он хочет быть "тем парнем". Пусть он будет «тем парнем». Просто сохраняйте хорошее настроение и всегда смотрите на светлую сторону.

Обращайся с ним. Не позволяй ему справиться с тобой.

У вас был хороший совет, мой ответ призван дополнить то, что сказали другие.

Помните, что вы отвечаете, поэтому вы всегда устанавливаете параметры . Это может звучать очень сильно, но с кем-то, кто собирается раздвинуть ваши границы, вам нужно будет сделать эти границы четкими и недвусмысленными, не оставляя места для того, чтобы кто-то подорвал вас. Если все четко понимают, что от них ожидается, вам и им очень легко узнать, правильно ли они это делают или нет. Это относится ко всей вашей команде, очевидно, но в качестве лидерского подхода это работает.

Это также означает, что, в конечном счете, поскольку вы будете нести ответственность за проект в отношении ваших менеджеров, у вас будет окончательное решение о том, как все делается. Это не значит, что вы не проконсультируетесь со всей командой или с кем бы вы ни были вашими экспертами в определенной части проекта, прежде чем что-то делать, но, как вам покажется, что вы сообщаете, что принятые решения принадлежат вам вам лучше убедиться, что они есть.

У нас есть термин, который «твердый, но справедливый» - это хороший способ относиться ко всем членам вашей команды - с ясностью, последовательностью и прозрачностью, но действовать таким образом, чтобы не открывать дверь людям, подвергающим сомнению ваше лидерство или их стандарты падают без веской причины.

Профессионализм, как правило, неэмоциональный, поэтому будьте спокойны, насколько это возможно. Не поддавайтесь эмоциям других людей. Поймите их, но не позволяйте себе быть вовлеченными в них.

Подумайте о возможных ситуациях, которые могут превратиться в конфронтацию, и посмотрите, сможете ли вы найти способ их предотвратить. Если у кого-то есть большой опыт работы в данной области, он вполне может почувствовать, что его опыт дает им право, например, контролировать то, что вы делаете, но вы можете сузить его - каким образом его опыт подходит им. для управления? Разве не будет лучше, если они поделятся соответствующими частями своего опыта с остальной частью команды? Обычно это в конечном итоге сводится к конкретной жалобе, и, сузив все до конкретной проблемы, вы, вероятно, сможете решить ее так, чтобы избежать неприятных ощущений.

По возможности избегайте встреч один на один.

Когда все идет гладко, убедитесь, что жизнь для всех в команде настолько хороша, насколько это возможно.

Я согласен с Джоэлом, все ответы на одной и той же частоте, все дают предложения как коллеги, а не как менеджеры.

Прежде чем остановиться на человеческой стороне проблемы, я думаю, что есть мета-вопрос, на который вы должны ответить сами.

Как руководитель группы, вы несете ответственность за своевременное выполнение бюджета.

Ответ на мета-вопрос заключается в том, что вы хотите сделать это с этим парнем, назовем его Дик или без него?

Ты хочешь сделать это с Диком

Это заставит вас вспотеть ...

• Вы должны понять, что его мотивирует
• Нужно дать ему задачи, соответствующие его навыкам
• Вы поймете, каких навыков не хватает, и научите его этим
• Вы будете тратить много времени на споры и позиционирование, что может повредить вашей позиции лидера в глазах других.
• Если это не сработает в конце, команда проиграет.
• Если это сработает в конце, ваша энергия будет истощена, но есть радость помочь кому-то стать немного лучше.

Если у вас есть время и энергия, встаньте на путь просветления, вы созданы из сражений, в которых вы сражаетесь, а не из сражений, в которых вы выигрываете. Риск потери.

Ты хочешь сделать это без Дика

Это я называю режимом контроля урона ...

• Вы не поставите Дика на критический путь
• Дик не будет единоличным владельцем какой-либо части проекта
• Приоритет состоит в том, чтобы держать парня в напряжении и продвигать проект, чтобы он не был счастлив, чтобы вы не были в безопасности.
• Вам нужно будет помешать Дику подорвать моральный дух команды:
  • Признать громко и ясно, хороших исполнителей.
  • Сделайте так, чтобы все поняли результат каждого.

Потому что жизнь слишком коротка, чтобы работать с Диксом.

Только ты знаешь, стоит ли это того.

Существует альтернативный путь, если в вашей команде есть кто-то, кто ладит с Диком, вы можете через нее прокси-сервер.

Мои два цента.

Хотя мне очень нравятся ответы как Пьера 303, так и Джаррода, я бы также посоветовал отслеживать его отправку кода.

Если вы сильный лидер, вы можете наставить его в успешного товарища по команде. Иногда быть откровенным с ним и фактически сказать ему, что другие говорили за его спиной (конечно, находя наиболее политически правильный путь, не упоминая что-либо в духе «ну, так и так, говорило это о вас»), может открыть глаза и сделать он либо 1) ищет помощь в исправлении своих путей, либо 2) ищет работу в другом месте.

Однако, если все благие намерения терпят неудачу, то отслеживание его представлений (вы которые с помощью контроля версий , я надеюсь?) Дадут вам четкие указания о его намерениях. Если он явно пытается саботировать ваш проект, обратитесь к нему об этом. Если он продолжает или отрицает это, представьте свои доказательства высшему руководству. Иногда плохие яблоки просто нужно выбросить, чтобы проект процветал.

Установить границы и ожидания

Прежде всего, даже до того, как проект начнется, вам нужно с самого начала поставить этого человека на его место. Вы должны четко заявить в личном общении с вашими ожиданиями. Начните с заявления о том, что он может ожидать от вас. Затем заявите, что вы ожидаете от него. Не позволяйте прерываниям, пока вы говорите. Если перебои начнут происходить, будьте тверды в своем тоне и выражайте свое недовольство таким поведением. Продолжите это с " Это понято? "

Начните с короткого поводка

Вы должны держать этого человека на коротком поводке. Вы и только вы решаете, когда и если вы продлите поводок. Держа его на коротком поводке с первого дня, он привыкнет к нему (в конце концов). Ему может не нравиться это, но он знает границу. Если вы дадите ему немного поводка, когда его отношение улучшится, он приспособится к этой новой границе. Если он выходит из строя, вы просто убираете поводок обратно на исходную короткую длину. Ему это может не нравиться, но это то, с чем он уже знаком.

Если вы начнете на длинном поводке, а затем попробуете настоящий поводок, сопротивление будет намного хуже.

При непредвиденных обстоятельствах толерантное неповиновение

Удостоверьтесь, что вы сообщили, что вы были назначены ответственными и не потерпите никакого неповиновения. Дайте понять, что он может обратиться к вашему руководителю, чтобы обсудить, что его беспокоит, но он должен сообщить вам, и вы назначите встречу.

Вы должны заранее обсудить это со своим руководителем, и вы оба должны быть в курсе этого. Если он подходит к вашему руководителю, а вы не назначаете совещание, первый вопрос, который должен задать руководитель: «Что сказал об этом Асинтхол ?» Это очень важно.

Если он бросает вам вызов в групповой обстановке, немедленно снимите это. Скажите что-то вроде: «Сейчас не время обсуждать это, мы поговорим об этом после этой встречи». Если он продолжит выдвигать проблему, тогда вы должны ...

1. Попросите, чтобы он прекратил говорить ... «Этого достаточно, я же сказал, что сейчас не время».
2. Приведите встречу к краткому преследованию и извините себя.
3. Проведите этого человека в приватную обстановку и разберитесь с отношением. (держите это коротким)
4. Если он не может вернуться на собрание, не проявив сотрудничества и сердечности, отошлите его. Скажите ему, что вы обсудите это после встречи. Возврат к встрече самостоятельно.

Не позволяйте ему запугивать вас перед другими членами команды.

Спросите своего руководителя для руководства

Не бойтесь обращаться к своему руководителю за советом о том, как справляться с ситуациями, которые вас не устраивают. Делайте это в приватной обстановке один на один. Не волнуйтесь, что вы будете выглядеть слабыми перед вашим руководителем, вы не будете. Ваш супервайзер, скорее всего, оценит вашу просьбу о помощи.

То же самое относится и к вам. Сообщите членам вашей команды, что вы готовы и открыты для обсуждения с ними вопросов и что эти вопросы останутся конфиденциальными.

Здесь есть несколько хороших ответов, но для меня есть фундаментальная проблема, на которую никто не обратил внимания: вы решили, каким будет этот парень в вашем проекте еще до его начала; ты судишь его за то, что он еще не сделал. Хотя очень важно иметь стратегию решения проблем, с которыми вы можете столкнуться в заднем кармане, важно, чтобы вы дали ему справедливый шанс и относились к нему так же, как и к остальной команде. Не выделяйте его, не думайте, что это будет катастрофа, думайте позитивно.

Если вы убедите себя, что ваш проект обречен на провал, будь то из-за того, что этот парень в команде или по какой-либо другой причине, тогда вы можете в значительной степени гарантировать, что он действительно провалится. Чтобы проект был успешным, вы должны верить в его реализацию, верить в себя, верить и доверять своей команде. Прежде всего, вы должны быть справедливыми.

Не могли бы вы попросить своего менеджера или менеджера проекта помочь вам с этой проблемой? Это было бы моим предложением, так как вам может понадобиться резервная копия, когда он действительно поставит под угрозу проект, который вполне может произойти. Если вы не уверены, что эти другие менеджеры знают, что происходит, вы можете быть ошеломлены, так как я могу представить, что проблема в том, что человек может рассказать руководству хорошую игру, которая заключается в том, как он остался на своем месте.

Большинство ответов здесь сосредоточены на подотчетности, которая, на мой взгляд, настраивает человека на неудачу, или, по крайней мере, есть предположение, что человек потерпит неудачу. В конце концов, вполне может быть так, но я не думаю, что попадание в ситуацию, предполагающую провал, создаст атмосферу, в которой вероятен успех.

К слову, Джоэл - прежде всего, помните, что человек человек. Делайте так, как он предлагает: подумайте о человеке, его душевном состоянии и его потребностях, прежде чем предпринимать какие-либо действия. Джоэл подчеркивает, что управление никогда не является предписывающим - нет единого способа управлять людьми или даже человеком. Так что да, подумайте о человеке, которым вы управляете, прежде чем управлять им.

Но также рассмотрите ситуацию, в которой они находятся. Вы можете обнаружить, например, что человек, который чрезвычайно хорошо работает в одном контексте, может плохо работать в другом, и в этом случае наоборот. Тот факт, что этот человек не работает хорошо (в профессиональном или социальном контексте), не означает, что он не может работать хорошо, просто не очень хорошо в данных обстоятельствах.

Итак, рассмотрите их состояние души и рассмотрите обстоятельства, в которых они находятся - обстоятельства, помните вас, которые могли существовать очень долгое время. Ключ в моей голове - как вы можете помочь этому человеку чувствовать себя успешным? Успех, каким бы маленьким он ни был, поднимет уверенность и, вероятно, будет иметь и другие положительные эффекты

Чтобы сделать их успешными, возможно, вы можете спросить более прямо, что вы можете сделать, чтобы помочь. Возможно, это вмешательство в дела других менеджеров, возможно, это избавляет человека от собраний, возможно, им просто нужна помощь в поиске и пребывании в своей зоне. Или, возможно, они не знают, что им нужно. В этом случае, ваша работа - направлять их. Они могут быть стойкими. Сначала сфокусируйтесь на том, чтобы дать им небольшие задачи, которые они могут выполнить и для которых вы можете дать очень конкретное направление. Это может показаться микроуправлением, но, хотите верьте, хотите нет, но есть время и место. Это может быть так. Когда они преуспевают, хвалите их. Признать их перед своими сверстниками. Отправьте электронное письмо своему менеджеру и отправьте ему копию. Заставь их чувствовать себя ценными. Когда их уверенность возрастет, медленно отступайте от похвалы и направления, которое вы им даете.

Возможно, можно провести аналогию с обучением катанию на велосипеде или сноуборду в первый раз. Если вас оставляют учить себя, вполне вероятно, что одно неудачное падение или серия из них создаст ощущение, что вы не можете этого сделать. Что ты неспособен Вы никогда не могли бы сказать это вслух, но то, что вы будете делать, это направить много гнева на оборудование и людей вокруг вас. Однако, чтобы узнать, как получить эти навыки, вам в конечном итоге необходимо получить инструкции в форме очень специфических, очень элементарных советов. Хороший учитель вернет вас к исходной точке, поможет вам сосредоточиться, поможет вам восстановить то, чему вы научились до этого, а затем снова проведет вас через процесс обучения, но более медленно. Они будут хвалить вас много. В конце концов вы сможете сделать это самостоятельно, и когда это произойдет, они будут учить вас меньше и хвалить меньше, потому что ваш успех в обучении будет достаточно мотивирующим. Когда вы добьетесь успеха, вы будете меньше злиться, и так далее, и так далее. Вы можете видеть, как это работает правильно?

Интересно, что если не злоупотреблять метафорой, вы можете увидеть, как, если после того, как вы достигнете мастерства в сноуборде, кто-то придет к вам и попросит вас покататься на лыжах, процесс разочарования и гнева может начаться снова и снова. Почему? Потому что вы попадаете в новую ситуацию, которая требует навыков, которых у вас еще нет. Приходит инструктор, который поможет вам снова встать на правильный путь.

Итак, мой совет? Будьте терпеливы, учитывайте человека и его нужды и управляйте ситуацией так же, как вы поступаете с человеком.

Лучший подход - это изоляция . Назначьте большинство критически важных частей проекта основной команде, оставляя остальное для него. Вы даже можете придумать какую-нибудь бесполезную идею, просто чтобы держать его занятым. Если он создает плохой код, вы будете выдавать отчеты об ошибках / запросы на очистку. Просто убедитесь, что все, что он делает, очень мало влияет на остальную часть системы. Тем не менее, каким-то образом вы должны убедить его, что то, что он делает, чрезвычайно важно, и вы потерпите неудачу, если он не предоставит качественный код.

Это может показаться полной тратой рабочей силы, но на удивление, наоборот. Проблема в том, что такой человек не только не помогает. Он также производит беспорядки / проблемы или убивает производительность другими способами. Если вы не изолируете его, ваша команда и ваш проект пострадают.

Мое предложение - быть очень прозрачным с ним. Будь профессионалом. Как команда, я понимаю, что другие поддержат вас, если этот парень попытается навредить вашему проекту.

Помните, что человеческие отношения превосходят почти все, когда речь идет о человеческом взаимодействии. Люди ведут себя нерационально, но реагируют на собственные эмоции. Вы можете использовать это в своих интересах - не манипулируя, а реагируя (я знаю, почти то же самое, но разница в том, как это заставляет людей чувствовать).

Прежде всего, документируйте все - все инструкции, все ответы, все взаимодействия. Не придавайте этому большого значения и не включайте, чтобы запись выглядела субъективно. Вы хотите иметь возможность показать это кому-либо, не заставляя их чувствовать себя защищенными.

Узнайте, чего хотят люди , и используйте их, чтобы помочь им принять соответствующие меры. Узнайте, что ваш неработающий сотрудник хотел бы выйти из проекта; Какая картина идеальной среды в его голове. Как только вы узнаете, чего он хочет, вы сможете адаптировать рабочую среду, приспосабливая ее к себе, не мешая никому другому. Часто достаточно просто спросить кого-то, чего он хочет, чтобы изменить свое отношение.

Не призывайте свою власть, если вы не хотите сражаться . Не ставьте ультиматум, если вы не хотите, чтобы они обижались. Не загоняйте кого-нибудь в угол, если вы не хотите, чтобы они на вас навалились Иногда вы хотите, чтобы кто-то разозлился и ушел, но это обычно не оптимальный результат. Вы «отвечаете», что означает, что вы несете ответственность за определение направления команды. Но не используйте это как клуб, чтобы побеждать других, а затем ожидать, что они помогут вам. В конце концов, вы должны принимать решения, но вам лучше дать им почувствовать, что это была их идея.

Для большинства людей ответственность - это средство для достижения цели, а не цель. Они хотят быть ответственными, чтобы иметь то, что они хотят. Но если они могут получить то, что они хотят, без ответственности, то они с радостью будут работать на кого-то другого. Помогать кому-то хотеть то, что у него есть, так же хорошо, как помогать ему иметь то, что он хочет.

И, наконец, если кто-то плохо подходит вашей команде, он не должен быть в команде. Если у них нет навыков для выполнения поставленной задачи, тогда выведите их из своей команды.

Есть несколько ключевых моментов, на которые я хотел бы обратить внимание.

Я считаю это неудачей с моей стороны, когда член моей команды терпит неудачу. Почти всегда в вашей команде будет кто-то, кто бросит вызов. Ваша задача - убедиться, что ваш проект успешен, а ваша команда успешна. Похоже, вы настроены так: «Этот придурок разрушит мой проект». Это может быть самоисполняющимся пророчеством. Измени свое отношение к нему. Найдите его сильные стороны и используйте их.

Относитесь к нему с уважением, которого он желает. Ваше отношение к нему будет влиять на то, как ваша команда смотрит на него. Вы можете отравить свою команду против него, или вы можете дать им надежду. Если вы отравите их, вы получите то, что ожидаете. Если вы даете надежду, тогда есть надежда. Даже если его работа вынуждает вас маргинализовать его усилия, вы можете поддерживать командный дух на высоком уровне, что улучшит весь опыт. И это не значит, что вы должны относиться к нему так, как будто он выше всех в команде. Просто относитесь к нему как к не менее ценному члену команды (даже если он этого не делает).

Используйте метод коучинга Build, Break, Build. Начните с дополнения его возможностей (желательно чего-то значительного и недавнего), затем укажите на проблему, объясните свои ожидания в будущем и заставьте его принять на себя обязательство внести изменения. Затем укрепите его, веря в его способность вносить исправления, и продолжайте выполнять функции ценного члена команды.

Установите высокие стандарты для всей команды. Не принимайте маргинальных от кого-либо из членов вашей команды. Убедитесь, что ваши ожидания ясны и непоколебимы. Не ослабляйте ни для кого и не устанавливайте более высокую планку для всех. Это можно воспринимать как фаворитизм. Лучше сорваться с нереально высоких ожиданий команды, чем парень, который позволяет своим любимцам сойти с рук убийства (даже если вы этого не сделаете). Первый может помочь вашей команде объединиться, чтобы заставить проект работать. Другой создаст инакомыслие и демотивирует.

Поощряйте наставничество сверстников У каждого в вашей команде есть сила. Используйте эти сильные стороны, чтобы помочь вашей команде расти. Пусть ваша команда обратится за помощью к другим членам команды, чтобы улучшить или улучшить их код. Но не поручайте кому-то присматривать за чужой работой. Будет более продуктивно, если ваша команда будет работать вместе и просить друг друга о помощи в улучшении, а не критиковать работу друг друга.

Поговорите с менеджером члена команды. Он все еще работает там, так что кто-то что-то видит в нем. В противном случае он будет в центре обработки данных писать сценарии миграции. Узнайте, что менеджер посчитал эффективным для мотивации, какие силы он чувствует, и как они хотели бы, чтобы вы помогли ему стать его лидером.

Выбросьте свои старые суждения и предвзятость. Они никому не служат никому из вас. Вы находитесь в другой динамике, чем были ранее. Дайте ему шанс показать вам свою ценность.

Я лично думаю, что правильный курс, вероятно, труднее всего выбрать. Будьте честны с ним и дайте ему знать, что вы чувствуете . Большинство людей, которые являются придурками, не пытаются быть придурками, они просто не знают об этом и чувствуют себя ужасно, когда обнаруживают, что они есть. Если вы подойдете к нему со всем смирением и уважением и дадите ему понять, что, возможно, с его стороны могут возникнуть чувства несправедливости из-за вашей новой роли, я бы поспорил, что его ответ будет иметь равное уважение. Как сказал Джоэл, он просто человек. Подумайте, как бы вы хотели, чтобы к вам относились, если бы вы были на его месте.

Вам нужен посредник / судья

(от Soft. Dev. плюс HR / парень психологии)

Вы не можете решить эту проблему самостоятельно. Что бы вы ни делали, «это уже не в ваших руках», вам нужен человек с более высоким авторитетом в вашей компании.

Я видел несколько таких случаев. Этот сотрудник не будет следовать вашим указаниям, он не считает вас "боссом".

Кроме того, даже если он прав и ему нужно дать эту должность, он должен понимать, что это не ваше решение, кто будет руководителем проекта.

Теоретически, это должен быть сотрудник отдела кадров, но на практике сотрудники отдела кадров стараются быть слишком милыми, поэтому лучше найти администратора. с навыками ведения переговоров, иначе этот парень сломает ваш проект.

Кажется, никто не рекомендовал автору задуматься о том, сколько стоит быть руководителем группы. Очевидно, что лидерство в команде ограничивает вашу способность программировать, изучать новые вещи для программирования, много взламывать и становиться все более и более профессиональным разработчиком. Это потому, что руководитель группы получает новую ответственность - помогать другим разработчикам, исправлять их ошибки или просто указывать им, что делать / что исправлять. Потом все эти бесконечные встречи. Я не могу сказать для автора, но для меня это было бы идеальным шагом (может быть, даже с 15-20% премией в заработной плате), но в неправильном направлении. Например, получить дополнительные 20% за превращение моей работы из страсти в то, чего я никогда не хотел.

-Не берите на себя эту ответственность. Кто-то должен быть лидером, кто-то должен быть уборщиком в туалетах, у других судьба еще хуже, но вы можете быть программистом и просто повышать свою почасовую ставку / навыки с каждым днем. Работа с компьютером и работа с людьми - это навыки, которые редко бывают на высоком уровне для одного человека.

-Другие программисты не должны влиять на вас. Они могут пойти на работу голых, смотреть свои порно видео, делать другие сумасшедшие вещи - но это их жизнь и ваш босс боли. Просто требуйте таких условий работы, как работа из дома или в изолированной комнате, где вы чувствуете себя прекрасно и готовы писать код

-В случае, если вы работаете над проектом и вас заблокировал кто-то из вашей команды - напишите им вежливо по электронной почте с вашим боссом в CC. Это плохо - «Эй, я жду твои функции str2int в течение 2 недель, так что я просто ничего не делаю!». Это то, что я делаю - «Привет, ххх. Кажется, вы не можете доставить мне функцию str2int, поэтому я просто заменил ее собственной реализацией, которая медленная, но в основном работает. Если вы собираетесь добавить ее - просто подтвердить этот интерфейс ".

Я надеюсь, что нестандартный ответ может помочь автору или кому-то еще хорошо выполнять свою работу и оставаться счастливым.

Хорошее решение требует глубокого понимания рабочей среды. Тот факт, что этот парень так далеко ушел без проверки, плохо отражается на ситуации. С такими людьми очень легко иметь дело, если вас поддерживает руководство. Паршивое управление было бы еще большим беспокойством, чем этот парень.

Одна стратегия, которую я успешно использовал в прошлом

• Сделайте его ответственным за что-то, и возьмите его (и каждого) на свои обязанности. Еженедельное / ежедневное совещание по проверке состояния с надлежащей видимостью верхнего уровня позволит убедиться, что он не отступит и не доставит неприятностей, в то время как вы сможете «справиться» как руководитель группы. Я имел обыкновение делать со-лидерства и удостоверялся, что они - те, которые посылают мне ежедневную проверку статуса всех участников.

• Проводите оценку эффективности со стороны сверстников, как каждый член команды отвечает на основной вопрос, например, насколько он / она удовлетворен сверстниками. Это своего рода политическая тактика, но если он чувствует давление со стороны всех, а не только вас - он может просто расстаться или вести себя соответственно. Само собой разумеется, вы всегда можете передать плохую оценку на верхний уровень.

Мне хватит с этим :)

я думаю, что большинство ответов, которые я вижу, сосредоточены на неправильной проблеме.

я не могу не думать, что ОП разочарован, это только половина истории

Лидерство трудно, я не могу не задаться вопросом, что если бы я был на месте плаката, ситуация никогда бы не развивалась до такой степени, что сверстник не уважает меня

разработчики не «отчитываются» перед техническим лидером, они отчитываются перед менеджерами, «технический лидер» (в смысле парня, который знает больше всего в команде из 6 разработчиков) не назначается на здоровую команду, здоровую Команда органично самоорганизуется, и люди естественно перерастают во владение функциональностью. то, что команды часто не самоорганизуются, является культурной проблемой в некоторых крупных компаниях по разным причинам, не связанным с темой, см. сочинения Юргена Апелло (noop.nl) для дальнейшего чтения

Дайте ему грязную работу - написание документации.

Вы должны одновременно успокоить его эго, объяснив, почему ОН - лучший человек, который делает это:

• Документация должна отражать общую картину, и, естественно, никто из других разработчиков не способен даже увидеть общую картину, не говоря уже о том, чтобы ее объяснить. Только такой «архитектор», как он, может справиться с этим.
• Чтение кода требует понимания любого вида кода, который пишут другие разработчики, во всех видах стилей, и включает в себя все приемы других разработчиков вместе взятых. Только такой «эксперт», как он, может справиться с этим.
• Документация очень важна для успеха проекта, поэтому, естественно, вы хотите, чтобы ваш самый сильный член команды - он - взял на себя это.

Или придерживаться его написанием тестовых случаев; можно привести те же аргументы.

Это имеет несколько преимуществ:

1. Он не будет проверять любой код.
2. Ему придется читать и учиться на коде других разработчиков.
3. Если он не понимает, что он был, прекрасно.
4. Если он действительно понимает, что его обманули, он не сможет жаловаться, не признав при этом, что он не всеведущий сверхчеловеческий программист, на которого он претендует.

Скорее всего, он будет публиковать здесь тему о том, как руководитель его команды постоянно игнорирует его предложения о том, как улучшить код ... в этот момент никто из нас не поверит ему (у нас были такие типы раньше) и скажет он должен сосредоточиться на чтении и понимании широкого спектра кода, потому что это основной навык для тех, кто пишет документацию.

Я нахожу многие ответы очень осторожными.

Помните, что вы несете ответственность за свою карьеру, никто не несет. Это означает, что, соглашаясь работать с этим человеком, вы говорите, что принимаете это задание и ответственность и что вы сможете управлять проектом (и этим человеком) до конца.

Если вы не думаете, что можете сделать это, то не принимайте эту ответственность: поручите ему назначить работу в другом проекте или попросите, чтобы вам дали руководящую должность в другом проекте.

Я знаю, что ваш вопрос касается «как поступить с этим человеком», но, исходя из того, что вы пишете, для меня звучит, что он не стоит никаких усилий, вы будете достаточно заняты, доказывая себя на этой новой руководящей должности.

Я также видел этот тип работы. Некоторые люди обладают дополнительным талантом и, очевидно, поднялись на высокую должность, но вы должны помнить, что он старше вас.

Так что уважайте его. Но никогда не забывайте, что вы лидер команды, и вы должны управлять своей командой. Вы должны поддерживать правильное понимание между командой .//// и продолжать.