Я заранее знаю, что люди увидят этот вопрос и подумают «освободить Red Bull». Но я на самом деле ищу лучший способ привязать награды для разработчиков к долгосрочным целям компании.

Например, если команда работает над одним и тем же программным продуктом, лучше ли будет вознаграждать каждого разработчика в зависимости от состояния конечного продукта? В конце концов, это команда, и это гарантирует, что все они работают над достижением общей цели выпуска продукта. Однако это игнорирует тот факт, что некоторые разработчики сильнее других, а некоторые работают усерднее других.

По вашему опыту, как лучше всего стимулировать команду разработчиков?

**ОБНОВИТЬ

Я действительно ценю сильный ответ, который я получил на эти вопросы. Я подумал спросить, не посмотрел ли после просмотра фильма Inside Job , о причинах недавнего экономического кризиса. Один из главных факторов, на который ссылается фильм, заключается в том, что на Уолл-стрит действует плохая система стимулирования. Инвесторы получают вознаграждение за то, что они зарабатывают деньги в краткосрочной перспективе, даже если их действия могут быть катастрофическими в будущем.

Я думаю, что эта же концепция хорошо подходит для разработчиков. Краткосрочная выгода от выпуска продукта как можно быстрее, но могут быть серьезные долговременные головные боли, если этот продукт глючит или если он плохо переносится в другие среды.

В идеале любая компания в любой отрасли должна хотеть систему стимулирования, которая обеспечивает долгосрочную стабильность своих продуктов.

Я боюсь, что мне придется не соглашаться со многими ответами на этот вопрос, поскольку ни один из них не упомянул разницу между внутренней и внешней мотивацией .

Со страницы Википедии:

• Внутренняя мотивация относится к мотивации, которая обусловлена ​​интересом или удовольствием в самой задаче и существует внутри человека, а не полагается на какое-либо внешнее давление.

• Внешняя мотивация приходит извне человека. Распространенными внешними мотивами являются такие награды, как деньги и оценки, принуждение и угроза наказания. Конкуренция, как правило, внешняя, потому что она побуждает исполнителя побеждать и побеждать других, а не наслаждаться внутренним вознаграждением за занятие. Толпа, приветствующая человека и трофеи, является также внешними стимулами.

Согласно исследованию, внутренние мотиваторы гораздо более мощные, чем внешние мотиваторы:

• На более низких уровнях иерархии потребностей Маслоу , таких как физиологические потребности, деньги являются мотиватором, однако они, как правило, оказывают мотивирующее воздействие на персонал, который длится только в течение короткого периода (в соответствии с двухфакторной моделью мотивации Герцберга).
• На более высоких уровнях иерархии похвала, уважение, признание, расширение возможностей и чувство принадлежности являются гораздо более сильными мотиваторами, чем деньги

В то время как существует мало доказательств самой иерархии Маслоу , это полезный крючок при описании внутренних стихов внешних мотиваторов.

Удивительно то , что выходит из исследований , однако, заключается в том , что предоставление примесных мотиваторов может фактически уменьшить или устранить внутренние мотиваторы:

• Социально-психологическое исследование показало, что внешние вознаграждения могут привести к чрезмерному оправданию и последующему снижению внутренней мотивации. В одном исследовании, демонстрирующем этот эффект, дети, которые ожидали (и были) вознаграждены лентой и золотой звездой за рисование картинок, потратили меньше времени на игры с материалами для рисования в последующих наблюдениях, чем дети, которым было назначено неожиданное условие вознаграждения и дети, которые не получили никакой внешней награды.

В общем, гораздо эффективнее устранить барьеры внутренней мотивации, чем попытаться увеличить внешние мотиваторы. Это была суть многих элементов как Демарко и Листер «s Кадрового и Фред Брукс » Мифический человеко-месяц , который следует учитывать обязательное чтение для любого менеджера , инженеров программного обеспечения.

Для получения дополнительной информации я очень рекомендую эту анимацию одного из выступлений Даниэля Пинка о его книге « Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует ». Я еще не читал его книгу, но этот краткий доклад достаточно хорошо знаком с моим собственным опытом, и теперь он находится на вершине моего списка чтения. *

Итак, в заключение:

• Не беспокойтесь о том, какие внешние награды вы можете использовать, чтобы мотивировать членов вашей команды.
• Удалите барьеры для внутренней мотивации, и ваша команда будет мотивировать себя .

Спросите их

То, что мы хотим, не обязательно то, что они хотят

Например, я хотел бы получить высокую зарплату, значительный капитал, гибкое время и бонус за завершение наличных за прохождение каждого этапа. Меня не интересуют Red Bull, вечеринки с пиццей или безделушки.

ADDENDUM: самое главное: сдержать свои обещания

Мне не нужно быть мотивированным, чтобы делать свою работу. Вполне возможно, демотивировать людей через плохое управление.

Что мне действительно нужно, так это ожидание, которое возможно встретить. Сроки, которые мы собираемся пропустить, даже до того, как мы начнем, демотивируют, вы знаете, что вы получите вину (а не люди, которые установили невозможный крайний срок), когда вы не встретите их, так зачем же стараться?

Ожидание того, что я отдам все свое личное время, чтобы уложиться в произвольный срок, является еще одним демотиватором. Особенно, когда это случайное предложение «Собираетесь ли вы делать это в субботу или воскресенье?» Может быть, я не планировал работать на этих выходных, и, возможно, отрадно ожидать, что я буду особенно в последнюю минуту. Планирование проекта должно быть рассчитано не более чем на 6 часов в день 5 дней в неделю. Почему 6, а не 8? Вы должны учитывать ежегодный отпуск, обязанности присяжного заседателя, другие обязанности (например, отвечать на вопросы о предыдущем проекте), встречи с руководителями и т. Д. Планирование для меня работы по 12 часов в выходные и выходные дни не является устойчивым в течение длительного и даже в краткосрочной перспективе. вызывает негодование и демотивацию (особенно, если люди, занимающиеся планированием, уходят вовремя).

Ложь для меня - еще один большой демотиватор. Вас поймают, и подарочных сертификатов или бонусов Amazon не хватит, чтобы заставить меня снова вам доверять.

Не поддерживать своих людей вверх по цепочке - большой демотиватор. Если мы скажем вам, что это займет 100 часов, я не хочу, чтобы мне было поручено задание через неделю, и только 20 часов, если объем был сокращен. Я ожидаю, что вы будете бороться за часы, которые мы должны сделать правильно. Если клиент расстроен из-за того, что я не виноват, не бросайте меня под автобус, потому что это проще всего сделать.

Давать менеджерам большие награды, в то время как люди, выполняющие работу, являются еще одним демотиватором. Опять же, почему я должен работать по выходным и ночам, чтобы вы могли получить большой бонус за соблюдение нереального срока, когда я его не получу.

Недостаток общения и желаемая вещь - еще один демотиватор. Да, иногда то, что вы должны сказать, не является хорошей новостью - не рассказывать мне (или клиенту), потому что это может расстроить меня, не очень хорошая вещь. Я буду расстроен, когда узнаю позже. Плохие вещи не уходят только потому, что ты надеешься на это. Клиент не хочет слышать в 8 утра, что запуск в 9 утра не произойдет (о чем мы говорили вам месяц назад, мы не собираемся встретиться) и что нам нужно еще три недели. Я не хочу слышать от мельницы слухов, что повышение зарплат заморожено. Я ожидаю услышать это от вас напрямую.

Спотовые бонусы отлично работают (даже подарочная карта Amazon на 10-20 долларов была довольно хорошим чувством в последнем проекте, в котором я участвовал). Общая похвала работает хорошо, но если позволить им прийти позже в понедельник или уйти рано в пятницу, если они действительно работают, покупка обеда также является отличной идеей.

Для меня и моих коллег любое указание на то, что наша тяжелая работа ценится, обычно является отличным мотиватором.

Один мой коллега рассказывал мне о предыдущем проекте, который был кошмаром, но команда собралась вместе и сделала это. На следующий день все они были запланированы для последующей встречи. Когда они добрались туда, им всем были вручены подарочные сертификаты торгового центра на 200 долларов, и их ждал автобус, который отвезет их в торговый центр с оставшейся частью выходного дня, чтобы они могли делать покупки и общаться.

Я обнаружил, что случайный вечер на обед и немного выпивки с командой, возможно, в конце итерации или релиза, является не только отличным стимулом, но и создателем команды для загрузки. Команда, которая общается вместе, связывает вместе.

уважение

Награда номер один, которая будет заставлять меня возвращаться снова и снова, заключается в уважении моих навыков и знаний, запрашивая мой вклад в будущее и доводя до конца это.

Наоборот, нет ничего более демотивирующего, чем сказать: «Эй, здесь есть что-то важное», - не обращайте внимания, а затем произошла бы катастрофа, которой можно было бы избежать, если бы кто-то с властью обратил на это внимание.

Мы профессиональные программисты - это означает, что мы больше всего знаем о программировании; Вы нанимаете нас для нашей экспертизы. Почему же тогда так много менеджеров и клиентов чувствуют необходимость отвергнуть наш вклад?

Уважайте наш профессиональный статус, и мы будем любить вас вечно.

Многое из этого связано с проблемами, связанными с измерением индивидуальной эффективности, именно поэтому я склонен смотреть на то, чтобы делать что-то в команде, привязанное к вехам проекта.

Несколько мыслей:

• Цели должны быть вещами, которые команда понимает и полностью контролирует. Ваша стратегическая цель может состоять в том, чтобы снизить стоимость х на 10%, но вам нужно превратить это в основные этапы проекта, которые команда сможет понять, повлиять и ударить.
• Там, где это возможно, они должны быть (если использовать ужасную фразу) - SMART - конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и привязанными ко времени. Этот ответ предполагает, что цели SMART не работают для программистов, но я думаю, что в течение относительно коротких периодов (см. Ниже) это возможно, пока соблюдаются остальные пункты.
• Я всегда чувствую, что цели должны быть теми вещами, которые могут быть достигнуты командой, работающей в обычные часы, если они правильно сфокусированы. Это не должно быть способом получить дешевую сверхурочную работу. Тем не менее, они не должны быть «уловками» - вещи настолько легкие, что их всегда будут поражать, и никогда не следует ожидать, что это что-то будет выдано независимо.
• Вехи не должны быть слишком далеко друг от друга, через пару месяцев, и когда один из них ударил или пропустил, новый должен быть установлен немедленно. Вы не хотите, чтобы у людей были длительные периоды, когда они знают, что что-то пошло не так и что будет пропущен крайний срок, поэтому нет смысла пытаться.
• Если ситуации меняются, что делает невозможным достижение сроков / целей, вы должны их скорректировать. Команда не должна быть наказана за вещи вне ее контроля.
• Если вы хотите, чтобы люди действовали как команда, вознаградите их как команду. Если кто-то борется, стимулом для других должно быть помочь им, а не оставлять их на борьбу.
• Если вы можете сделать вознаграждение чем-то, что помогает создать команду - обед, ночь, что угодно, тем лучше. Просто убедитесь, что это то, что всем понравится - не делайте большой пьянки, если кто-то из команды не пьет.
• Награда должна быть справедливо распределена по всей команде - если это ночь, то это легко, если она финансовая, тогда либо сделайте ее абсолютной суммой на человека, либо пропорционально рассчитайте ее по зарплате, но она должна быть справедливой.

Если вы тоже хотите получать индивидуальные вознаграждения, я бы привел в них уровень демократии - пусть команда назначит или проголосует за них и сделает их меньше (но приятно иметь). Кто-то упомянул ваучеры Amazon, которые кажутся разумной идеей - 50 долларов или около того для одного или двух человек, назначенных их сверстниками как выше и выше.

Лучшая схема финансового стимулирования, о которой я когда-либо слышал, состояла в том, что когда компания пришла построить консерваторию на заднем дворе моего дома. Парень объяснил, что строителям выделяют кучу денег для их ежегодного бонуса (связанного с годовыми продажами), но каждый раз, когда им приходилось возвращаться на сайт, чтобы решить проблему, стоимость этого возникала из их бонусного банка.

Мне это нравится, потому что была коллективная ответственность за качество произведенной работы.

• Сохраняйте рабочий час до 40 часов максимально
• Никогда не пытайтесь думать, что вы можете перехитрить их, потому что вы не можете, вы не собираетесь обманывать кого-то, чтобы делать тонны неоплачиваемых сверхурочных, если они этого не хотят, они в конечном итоге уйдут из-за этого
• приносить ланч / выходить на ланч раз в неделю, по крайней мере, хорошо, одна работа раньше делала это, и это было круто, что-то в программировании делает вас голодным :)
• хорошо все проинформируйте и практикуйте хорошее управление, если только работа не связана с поддержкой / исправлением ошибок, не просто вносите что-то новое каждый день и бросайте им в голову над тем, над чем они уже работают, это отличный способ прервать их концентрация и разозлить их, и, если сделано слишком много, заставить их бросить
• если стартап / небольшая компания, не «обещайте» то, что произойдет в ближайшее время (например, 2 месяца), например повышение заработной платы, опционы на акции и т. д., делайте это, когда вы поднимаете вопрос, или не говорите об этом Программисты не глупы, и если они могут «повысить зарплату через 2 месяца» или получить ее сейчас, отправившись куда-то еще, угадайте, какой выбор будет часто?
• Говоря о последнем пункте, если компания небольшая, имейте в виду, что программист, скорее всего, может уйти в более крупную и успешную компанию, финансовые проблемы вашей компании и т. д. не являются их проблемой, поэтому сведите к минимуму негативные мысли о вещах, связанных с этим, если все, что появляется, в конечном итоге сводится к «да, это было бы хорошо, если бы мы были большим магазином / имели больше клиентов и т. д.», то программист может вскоре подумать, почему бы мне просто не пойти в компанию, у которой есть это и прекратить иметь дело с BS работать на небольшую компанию

ПОЧЕМУ

Только сами разработчики знают, ПОЧЕМУ они приходят на работу, выясняют почему, а вы узнаете то, что хотите знать.

В ОБЩЕМ

Платите им честно и устанавливайте разумные ожидания, что должно быть достаточно стимулом для выполнения своей работы. Награда за достижение долгосрочных целей уже есть, она называется PAYCHECK . Если у вас есть стимул для вашей команды делать то, за что им платят, что-то более фундаментальное не так с организацией и управлением проектом (-ами).

Если вы хотите наградить команду, то делайте это для согласованности и выполнения задач как команды, а не отдельных участников .

СИСТЕМА НАГРАД

Подобные вещи срабатывают только тогда, когда цели являются краткосрочными, а вознаграждение зависит от цели, и они не являются чем-то вроде кнута, чтобы делать то, что они должны делать в любом случае.

Поговорка Aim Small Miss Smallздесь очень уместна.

Когда цель мала, то если она пропущена, она будет пропущена лишь небольшим количеством.

До тех пор, пока команда не сможет последовательно добиваться небольших целей с минимальными промахами или без промахов, не ставьте никаких долгосрочных наград. Большинство команд будут знать, что они не будут ставить 6-месячные цели, и будет невозможно стимулировать всю команду, чтобы попытаться достичь цели, которую никто не считает возможным, по крайней мере, с каким-либо качеством.

Вы можете получить одного или двух человек, которые не знают ничего лучшего, которые попытаются стать героями и установить крайний срок, независимо от того, каковы будут личные затраты или качество результата. Это плохо для компании, плохо для морали команды и во многих отношениях плохо для личной морали, это разрушит любой тимбилдинг или уровень качества, который уже существует.

Долгосрочные цели всегда превращаются в какой-то марш смерти, никому нет дела до награды в конце марша смерти, если все, что они собираются сделать, это начать новый марш смерти снова и снова.

Вот почему в SCRUM у вас есть 1 - 2 недели спринтов. Наличие небольших наград за достижение краткосрочных целей, которые достижимы, проще и эффективнее.

НАПРИМЕР

Время от времени покупка обеда для команды, когда они достигают 100% целей Спринта и могут успешно продемонстрировать каждую Историю в конце Спринта, является целью, с которой все должны согласиться, достижимо.

Но делайте это только в качестве награды за факт , не говорите им в начале задания, это не принесет ничего хорошего для команды и компании и оскорбит самых ценных участников, потому что это подразумевает, что они выиграли не достичь цели без обещания какого-то детского удовольствия.

Сбалансированная среда!

Мой ответ прост - платить хорошо (ежегодный обзор и корректировка, если это необходимо), случайные бонусы, значительная работа и благоприятная для семьи обстановка (ограниченное ОТ - только при необходимости).

Спот-бонусы могут быть хорошими в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе они не будут такими эффективными. У меня были друзья в компании, которые заставляли их работать долгие часы в течение нескольких месяцев подряд. Они давали спотовые бонусы довольно часто - каждому был даже iPod. Они даже иногда раздавали пятницы. Но после завершения проекта почти все ушли из-за выгорания.

Я могу рассказать вам несколько замечательных демотиваторов, но в духе вопроса для программистов, которые в основном имеют внутреннюю мотивацию:

Индивидуальное публичное признание, упоминание имени как часть обновления команды, слово, произнесенное случайно, где другие могут услышать, связать имя человека с личностью команды.

Как можно заблаговременно сообщайте о графике работы команды и прогрессе, они должны знать, что их усилия способствуют хорошо продуманному плану с ближайшими и долгосрочными целями. Чувство стабильности и контроля избавляет от сегодняшнего беспокойства.

Командные таблички или награды отображаются в их офисе.

Личное внимание, короткие встречи, чтобы обсудить работу человека в конкретных деталях, чтобы показать, что вы смотрите, и цените их навыки в выполнении работы.

Если есть новости, требующие дополнительных или внезапных колебаний в работе, укажите веские причины и объясните команде, что вы делаете, чтобы это не произошло в будущем.

Да, для этого требуется работа со стороны руководства, и да, они в основном направлены на то, чтобы избежать демотивации, а не пытаться заставить людей работать с игрушками и символическими подарками. Люди, по моему опыту, ХОТЯТ работать, и ваша работа в качестве менеджера состоит в том, чтобы очистить дорогу, чтобы они могли двигаться вперед без препятствий. Люди в команде, которые НЕ хотят работать, вы не можете им помочь, независимо от того, сколько денег вы на них бросаете.

Существует хорошее понимание того, как работает мотивация: http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Я нахожу это очень точным, и оно хорошо описывает проблемы общества. Множество программ просто написано для того, чтобы конкурировать с другими программами или просто ради единственной цели. Я не знаю, какое программное обеспечение они пишут, но вот моя точка зрения на программирование: я думаю, что программное обеспечение великолепно, потому что оно может облегчить возникновение проблем, но для того, чтобы это произошло в реальности, у вас должно быть 2 вещи:

• хорошая проблема
• актуальное, эффективное решение

Я действительно думаю, что ваш проект не имеет значения, если вы ошиблись в одной из этих двух вещей, и, поверьте мне, непрограммисты плохи в этом: если они не знают ограничений или тех технологий, которые уже существуют, даже не ставьте на успех компании.

Я знаю, что я звучу цинично, но, честно говоря, я предпочитаю поднимать картонные коробки, водить почту или работать на стройке, а не сидеть целый день перед компьютером для проекта, который мне наплевать: он просто не мотивируй меня, и мне будет скучно.

Я не буду говорить перед другими людьми, потому что у меня сильные мнения, но искренне, я так расстроен, что пишу код для глупого или нерелевантного проекта и подвергаюсь критике за стиль моего кода или то, как я решаю проблемы. Мир уже настолько полон существующего программного обеспечения, но еще так много предстоит изобретать ...

http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

Резюме: не деньги. Дайте им день, чтобы делать все, что они хотят. И у компании должна быть какая-то более высокая цель или какая-то маленькая вещь, которая сделает мир лучше. Пожав плечами, это создаст культуру.

У некоторых есть страсть к созданию отличного программного обеспечения. Как мотивировать их не имеет значения, вы просто должны предоставить возможность создавать отличное программное обеспечение и уйти с дороги.

Для других разработчик программного обеспечения хорошо платит, поэтому они это сделают. Неважно, какую мотивацию вы пытаетесь, они будут делать то, что должны. Я обнаружил, что с этой группой вы можете бороться за то, чтобы мотивировать их, или бороться за то, чтобы не было демотиваторов, но в конце концов, это просто не страсть к ним, и эти усилия могут повлиять на краткосрочную перспективу, но вы ' Я буду биться головой о следующем раунде.

Почти все ответы здесь сосредоточены на наградах. Вместо того, чтобы думать о том, как вы можете наградить персонал за выполнение работы, возможно, сконцентрируйтесь больше на том, что вы можете сделать, чтобы сделать проект более приятным для работы. Это означает такие вещи, как снятие давления, когда вы можете, выслушивание проблем персонала, включение идей и предложений, регулярные встречи с обновлениями, чтобы все могли общаться друг с другом, чтобы у сотрудников были инструменты, необходимые для их работы (т.е. программное обеспечение, оборудование, среда).

Долгосрочные цели заслуживают достойных бонусов. Ничто не говорит, что мы ценим тебя как деньги. Ничто не дает такого лучшего стимула, как знание того, что мы понимаем великую работу, которую вы делаете, как деньги. Пицца, пончики, рогалики и т. Д. Отлично подходят для нравственных строителей. И, честно говоря, мне все равно, что моя работа получила бездельника такой же бонус. Я только забочусь, что вы признали, что мы работали и вылезли хороший продукт и готовы вознаградить его. Хороший долгосрочный бонус должен составлять 5-10% от зарплаты в год за проект.

Одна вещь, которую вы можете сделать, чтобы стимулировать бонус, - это регулярные обзоры и цели, которые направлены на получение бонуса. Таким образом, я могу получить максимальный бонус, достигнув всех своих целей, но общий бонус определяется успехом и качеством продукта при выпуске.

Убедитесь, что все знают, что от них ожидается заранее. Здесь нет сюрпризов, если только это не хороший сюрприз: пригласите всех на ужин, чтобы выразить благодарность.

Я бы сказал, просто спросите их, но люди не всегда знают, чего хотят. Вы можете придумать множество подобных наград и позволить им выбрать: выходной день, подарочную карту, бесплатную чистку монитора в течение одного года и т. Д.

Будь прозрачным. Кто-то всегда будет пытаться «сыграть» в любую систему, но в сильной группе такой тип поведения может вас избежать.

Лучшие разработчики обычно занимают более высокие позиции с более высокой оплатой. Они все еще должны выполнять свою работу, которая проводится по более высоким стандартам.

Не давай обещаний, которые ты не можешь сдержать.

Награды должны быть в контексте эффективности компании, если это возможно. Все любят утверждать, что зарплата не является сильным стимулом. Если бы я работал в компании, которая заработала много денег и не делилась ею с работниками, я бы меньше думал о них и об их восприятии моей работы из-за отсутствия признательности. Это все относительно.