Ну, вопросы сказали сами. На моем рабочем месте такие случаи случаются, но многие книги Agile способствуют работе на одном рабочем месте и концентрируются в текущем проекте, чтобы ускорить темпы работы.
Может быть, я не настолько осведомлен о теме, может быть, не настолько строг, но именно поэтому я хотел знать, что предлагает Agile в подобных случаях.
Кто-нибудь?
project-management
agile
team
scrum
Xanathos
источник
источник
Ответы:
В методологии Scrum это просто влияет на оценку.
Вы должны назначить фактор фокуса для этого человека на основе распределения его времени для каждого проекта.
Итак, если я работаю над проектом A и проектом B в равной степени, проект A будет рассчитывать ресурсы следующим образом:
Вы также можете рассчитать коэффициент фокуса отдельно для членов команды, работающей полный рабочий день, и для членов команды, работающей неполный рабочий день, а не один раз для всей команды из-за снижения эффективности разделения проектов. В этом случае вы использовали бы коэффициент фокусировки моего проекта, равный 50%, и умножили бы его на персональное выделение 50% для прогнозируемой скорости на 25% или 2,5 дня .
Насколько хорошо это работает на практике, будет зависеть от того, насколько хорошо вы заранее знаете, сколько времени общий ресурс потратит на каждый проект, и насколько хорошо Scrum работает для вас в других отношениях.
источник
По моему опыту в Scrum, скорость можно предсказать, только если проект и команда останутся такими же и преданными. Если что-то из этого изменится, вы не сможете использовать расчеты скорости из предыдущих спринтов для оценки. Вы можете попробовать, но вы получите гораздо больше, чем обычно.
В общем, вам определенно следует постараться сохранить команду одинаковой и преданной на МЕНЬШЕ на протяжении спринта, больше, если сможете.
источник
На мой взгляд, это очень плохо скажется на всех проектах. Это не только вопрос оценки или планирования. Да, вы можете сказать, что если члены команды распределены по трем проектам и у них есть 33% от каждого проекта, вы знаете все, что вам нужно, и вы сделали, но это не так.
Переключение контекста очень дорого. Также невозможно поддерживать полную приверженность нескольким параллельным проектам, поэтому эти 33% времени разработчика далеки от 33%, когда разработчику назначен только один проект.
Другое место, где это полностью терпит неудачу - это общение. Что произойдет, если член команды, работающий в настоящее время над проектом А, должен что-то сообщить сотруднику, работавшему вчера над проектом А, но в настоящее время работающему над проектом Б? Это является препятствием для них обоих, потому что первый нуждается в информации, а второй сконцентрирован на совершенно другом проекте, и любой вопрос для проекта А просто беспокоит его. Скрам-мастер из проекта А хочет, чтобы его разработчик получал информацию как можно быстрее, а Скрам-мастер из проекта Б не хочет, чтобы член его команды беспокоился из-за чего-либо, не связанного с проектом В. Если вы хотите избежать этого, вы должны спланировать все Разработчики из команды работают над одним и тем же проектом в одни и те же дни - это большое усложнение всего процесса планирования и чего следует полностью избегать.
Вы также должны планировать все встречи, чтобы не столкнуться. Вы также должны понимать, что собрание на самом деле является бесполезным, и поэтому должно быть как можно меньше необходимого количества собраний, чтобы по-прежнему контролировать процесс. Но если у вас есть член команды, работающий над тремя проектами, он должен участвовать во всех совещаниях по этим трем проектам => в три раза больше совещаний, где разработчик не создает никакой коммерческой ценности.
Как вывод, Agile также касается сокращения отходов (да, это из-за подхода Lean), и разделение членов команды между командами является одной из худших неудач с точки зрения введения отходов и снижения производительности. Я предполагаю, что стоимость доставленного бизнеса для 33% распределения в одном проекте будет равна стоимости бизнеса, полученной от 10-16% от полной занятости. Это означает, что разработчик не только будет участвовать в проекте в 1/3 раза, но и за это время его производительность будет между 1/3 и 1/2.
источник
SCRUM основан на приверженной команде без общих участников, поэтому вы можете также спросить:
Если это не SCRUM, не называйте это SCRUM!
источник
Ключевой вопрос - о приверженности члена команды проекту. В идеале, член команды должен быть полностью привержен успеху проекта. Это не означает, что его время полностью посвящено проекту, но он готов выполнять любые задачи, которые требуются для проекта, когда он работает над проектом.
Часто с персоналом, который работает на проекте только неполный рабочий день, они привлекаются только для ограниченного объема обязательств. Например, у вас может быть человек, который занимается только оптимизацией базы данных.
В этом случае часто лучше рассматривать этого человека как «ресурс», а не как члена команды. Команда решает, сколько из этого ресурса они захотят в конкретном Спринте, и дает им очень специфический набор задач, которые необходимо выполнить для Спринта. Иногда лучше, если в группе есть конкретный член команды, ответственный за этот ресурс, и они будут делать обновления статуса и отчеты о препятствиях для этого ресурса в ежедневной Scrum.
источник
Я считаю, что одним из основных аспектов Scrum является сосредоточение команды на чем-то одном (один проект, одна история, одна задача ...)
Вы спросили «что предлагает Agile» в ситуации, когда вы не можете выделить ресурсы для одного проекта ... Вы можете попробовать один из:
надеюсь это поможет!
источник