Имея дело с ужасными оценками

Недавний проект, над которым я работал, оказался сильно недооцененным архитектором. Оценка вышла как минимум на 500%.

К сожалению, я был привлечен к проекту после того, как смета была подписана с заказчиком. Став старшим разработчиком, я быстро понял, что это функциональная и техническая спецификация. содержал некоторые огромные пробелы и неопределенности.

В результате я был вынужден созвать экстренное совещание с бизнес-директорами и техническими директорами, чтобы они узнали о реальности. Как в первую очередь разработчик, я обнаружил, что это очень стрессовая и сложная ситуация. «Бизнес» обвинил ИТ в некомпетентности и в качестве посланника, я получил несколько «пуль».

Заказчик пригрозил закрыть аккаунт, однако на сегодняшний день проект все еще не завершен, и я больше не связан с ним напрямую.

Архитектор был хорошим парнем в социальном плане, но на основании этого эпизода либо просто некомпетентен, либо существенное давление со стороны продаж / бизнеса повлияло на его оценку.

Итак, как программисты, каков ваш опыт такой ситуации и как бы вы посоветовали с ней справляться?

Длинный ответ, но эй, у меня есть резюме в конце, так что просто перейдите к резюме, если вас не затруднит чтение всего этого!

Как разработчик, мне приходилось иметь дело с ситуацией буквально с каждым другим проектом, но только когда я перешел в управление проектами, я научился эффективно справляться с ним. Для меня эффективная работа - это две вещи: управление ожиданиями и понимание того, как работает оценка.

Начните с предпосылки, что неэтично предоставлять оценку, давать оценку или давать какие-либо другие указания на точность оценки, не имея возможности провести предварительную проверку. Другие люди полагаются на вашу профессиональную способность предсказать объем требуемой работы, ложные показания нанесут ущерб им и их бизнесу.

Но вы должны что-то дать, в реальной жизни вас втянули в импровизированную встречу или поздний проект, и ваш начальник, вероятно, даст понять, что они ожидают, что вы придумаете какую-то фигуру или прокомментируете оценку, которую они предоставили. Это где управление ожиданиями вступает в игру.

Объясните: было бы неправильно, если бы вы указали какую-либо цифру или указание, не понимая проблему и не продумывая цифры для себя. Скажите, что их цифры могут быть совершенно правильными, вы просто не знаете, прежде чем сами прошли упражнение по оценке. И хотя у вас может быть хорошее представление о том, что и когда нужно, скажите, что вам все еще нужно время, чтобы разобраться с цифрами. Существует только одна оценка, которую они могут ожидать от вас: когда вы сможете предоставить оценку. Конечно, предоставьте эту цифру.

Поскольку разработчик никогда не берет на себя ответственность (или не дает указаний, которые могут быть интерпретированы как принятие) оценок других людей, не имея возможности предварительно просмотреть их. Как менеджер проекта, это совершенно другой вопрос, потому что тогда вы фактически имеете некоторый контроль над процессом оценки: способ получения и проверки оценки, и вам приходится полагаться на других людей, чтобы выполнить фактическую работу, и вам нужно сделать уверен, что они совершены.

Никогда даже не комментируйте оценки, не будучи в состоянии сделать должную осмотрительность. Это этично. Юрист или врач четко дадут понять, что они не могут давать никаких советов, если клиент (или пациент) не играет по их правилам и сначала не проходит процедуру оценки. Вы также имеете право удовлетворить ваши вопросы, прежде чем дать профессиональное мнение.

Вторая часть о том, как работает оценка. Я предлагаю исследовать различные подходы к выполнению оценок и как работает процесс оценки, включая отрасли, отличные от разработки программного обеспечения (производство, финансовые рынки, строительство). Это даст вам представление о том, чего от вас может ожидать ваш босс или клиент, и, как ни странно, поможет сделать более точные прогнозы относительно объема работы. Это улучшит вашу способность защищать свои оценки, и вам придется защищать цифры каждый раз, когда они отличаются от данных, предоставленных архитектором или продавцом.

Обычно это работает так, что ваша оценка сначала сканируется на предмет странных или относительно крупных предметов. Поэтому будьте готовы защищать что-либо с «нестандартным» именем. Также разбейте более крупные задачи так, чтобы все задачи имели одинаковый порядок величины, т. Е. Если большинство задач занимают 2 дня, а одна задача - 10 дней, будьте готовы к сверлению.

Выясните, что входит в каждую задачу, лучше всего разделить dev и unit-тестирование, вместо того, чтобы просто иметь dev и заставлять кого-то предполагать, что оно также включает в себя документацию. Очевидно, что таким образом вам нужно будет получить достаточно точную оценку.

Далее идет бурение. Поскольку пересмотреть долгую рабочую разбивку довольно сложно, ваш клиент или начальник, скорее всего, примут другую стратегию: сконцентрируйтесь на случайном бите, о котором они могут что-то знать, и изучите детали, пока им не удастся дискредитировать всю оценку или они не будут удовлетворены вашей ответы. Достоверность всей оценки может зависеть от случайной выборки! Следовательно, еще раз, вам нужно время, чтобы тщательно подготовить его, включить только соответствующие фрагменты, исключить любые дополнительные элементы или переместить их в раздел «приятно иметь» и продумать, как вы собираетесь защищать фигуры.

Очевидно, что вы можете быть последовательными в своем подходе, то есть оценивать на основе характеристик, количества экранов и т. Д., Или использовать разные подходы, но в любом случае будьте готовы отстаивать, почему вы выбрали определенный способ оценки. Будьте также готовы объяснить, почему ваши цифры отличаются от тех, кто пытается предсказать объем требуемой работы.

Узнайте очевидные признаки слабых оценок:

• Заполненный общими задачами, выполненными в обычном режиме, скопированными из шаблона (хорошие оценки относятся к конкретной задаче).

• Грубые оценки (то есть задачи дольше, чем пара дней).

• Оценки, сделанные на ранней стадии проекта или кем-то, кто может не иметь фактического знания требований или работы.

• Оценки составлены людьми, не являющимися действительными

• Неопределенные оценки (не ясно, что включено и, что не менее важно, исключено).

• Существенная разница в порядке величины задач.

Практикуйтесь в оценке оценок других людей и сверке цифр без фактического знания деталей реализации. Это поможет вам подать заявку в течение некоторого дополнительного времени, если нажать на кнопку с просьбой подтвердить чужую оценку, если у вас нет веских доказательств.

Чтобы обобщить:

• Не соглашайтесь на ужасную или какую-либо оценку по этому вопросу, прежде чем у вас будет возможность провести должную осмотрительность.

• С самого начала проясните это, не позволяйте никому думать, что это какой-то другой путь, и истолковывайте ваше молчание как знак согласия.

• Знать, как работают различные методы оценки, их практическое применение и преимущества, в том числе за пределами разработки программного обеспечения.

• Будьте готовы защищать вашу оценку.

• Узнайте, как оценивать оценки других людей, чтобы вам не приходилось связывать себя с очень неточными цифрами.

Невозможно предсказать будущее. Требование прогноза («оценка») просто напрашивается на неприятности. Все делают это, и все понимают неправильно.

Ваше суждение о «на 500%», вероятно, так же неверно, как и оценка архитектора. В конце концов, «... на сегодняшний день проект еще не завершен ...». Здесь нет доступных фактов.

Никто не знает «правильный» ответ. И пока это не будет сделано, никто не узнает.

И даже после того, как это сделано, «первоначальная» оценка (с контролем изменений или без него) может не соотноситься ни с чем, что было фактически выполнено.

Оценка - это ловушка, это фальсифицированная игра. Вы не можете выиграть, вы не можете выиграть, и вы даже не можете выйти из игры.

редактировать

Справляться с плохими оценками; «Наследственная» оценка, которая кажется неправильной .

Вот оно Вы не согласны с чужими оценками. Либо они пропустили то, что вы считаете необходимым; у них был другой объем работы, чем у вас, или у них был другой уровень производительности. Кроме того, если оценка - это больше, чем просто усилия, они имеют различную стоимость. Все из которых являются спорными. Так что оспаривайте детали, приводящие к оценке. Не оспаривайте общее количество - в сводке нет реальной информации . Спор отдельных деталей, которые лежат в основе оценки. Узнайте, что они думают.

Скорее всего, ваши предположения так же ошибочны, как и их предположения. С равной вероятностью.

Когда просят оценить .

1. Вы будете неправы.

   1. Они лгут о масштабах работы.

   2. Вы не знаете производительность команды.

   3. Какая бы новая технология ни использовалась, она была искажена.

2. Вы не можете просто добавить отступы, чтобы покрыть эти вещи случайным образом. Вы на самом деле не знаете и не имеете оснований для «оценки». Это просто догадка. Преодолей это.

Правило 1: Поскольку вы только догадываетесь, угадывайте небольшими шагами.

Фундаментальный вопрос в любой «оценочной» ситуации - не предсказание будущего. Вы не можете сделать это с какой-либо точностью в течение периодов времени, намного превышающих неделю или две. Ограничьте свои прогнозы временным горизонтом, за которым у вас есть непосредственные и непосредственные подробные знания. Например, следующий выпуск.

Основной вопрос - обычно - принятие решений со стороны ваших покупателей или клиентов. Вопрос не в том, "что будет стоить?" - это неполно Вопрос в том, будет ли это стоить инвестиций? Реальный вопрос заключается в том, что «каково соотношение затрат и выгод» и «когда мы должны прекратить тратить деньги, потому что больше инвестиций не приведет к увеличению прибыли?» Это реальные вопросы.

Правило 2: Поддерживайте лица, принимающие решения, фактической информацией.

Большинству людей лучше всего подходит Agile-подход. Первый выпуск - через месяц - займет 5 человек × 4 недели, и он даст функцию X, которая исправляет потери в 1 миллион долларов в день, и функцию Y, которая исправляет упущенные возможности в 200 тысяч долларов в неделю. У вас есть детальное знание того, что вы делаете, поэтому этот прогноз имеет смысл. Релиз после этого немного смутный.

Релиз через год так далеко в будущем, что любое предсказание просто случайное число. Не вдавайтесь в подробности чего-либо более чем через 6 месяцев в будущем, просто используйте простые правила.

Когда они спрашивают, что такое ТШО, вы должны быть честными. «Общая стоимость возникает, когда вы прекращаете платить за разработку. Пока вы не прекратите платить, вы всегда будете нести расходы».

На самом деле вопрос в том, "какие проблемы вы пытаетесь решить?" или "какую новую возможность вы преследуете?" и "что это стоит?"

Правило 3: сделайте программное обеспечение менее дорогостоящим, чем проблема, которую предполагается решить.

Если вы не очень хорошо знаете проблему, оценка будет составлена ​​в соответствии с восприятием. Постарайся избежать этого.

По вероятности . За исключением изнурительных заболеваний или несчастных случаев, ни одна часть разработки программного обеспечения не определяется фактическими вероятностями. «Риски» - это просто плохое управление. Обычно в форме «мы не учитывали сложность бизнес-потребности A или технологии B». Чаще всего в форме «как мы узнали больше о проблеме или технологии, мы изменили график», который наказывается как «охват области».

Там нет вероятности изучения материала и изменения масштаба. Это уверенность.

По планированию . Есть «планирование» и «оценка». Планирование того, что нужно построить, это одна вещь, лучше всего представленная в виде контрольного списка или графа зависимостей. «Оценка» необходимых усилий основана на непостижимых факторах.

«Планирование» - это обычный хороший менеджмент.

«Оценка» требует непостижимых знаний. Чтобы точно «оценить усилия», вы должны иметь уровень понимания исходного кода продукта, и вы должны знать, какой человек будет набирать этот исходный код и какие ошибки совершит этот человек. Поскольку вы не можете этого знать, любая оценка должна быть неверной. И часто неправильно вводить в заблуждение и потому бесполезно.

Если оценка вышла на 500%, а проект все еще продвигался вперед, какое значение имеет оценка?

Никто. Все это делало людей несчастными. Но проект все равно пошел вперед.

Поскольку никто не может видеть будущее, правильная оценка ничего не значит. Сделайте это полезным, помогите людям принимать решения.

Держи горизонт коротким. Доставьте ценность как можно быстрее. Создайте план, который позволит клиенту отменить проект в любое время и при этом иметь ценность.

Не позволяйте плану стать единственной «священной правдой» в проекте. Предоставляемая функциональность является священной. Все остальное должно меняться по мере изменения результатов.

Не позволяйте плану выходить за рамки создаваемой им стоимости.

Если не хватает времени, не хватает времени. В любом случае, волшебного решения для завершения проекта не существует. По моему мнению, вы сделали то, что могли бы заявить об этом. Оказалось, они должны были найти это трудным путем. Вот как это обычно происходит. Надеюсь, что архитектор и руководство извлекли уроки из своих ошибок и больше не повторят. Если это обычный бизнес, когда руководство слишком невежественно, чтобы выслушать ваши аргументы и предпринять соответствующие действия, тогда может быть хорошей идеей поискать другие проекты или другую компанию.

«Разработчики - ремесленники, и худшее, что вы можете сделать для ремесленников, это заставить его доставить дерьмовый продукт». Знаменитая цитата откуда-то, но я не могу вспомнить, откуда.

Честность всегда должна уважаться. Я был на грани «видения архитектора», и когда разработчик пришел ко мне с ужасной новостью о том, что все решение не будет работать, мы пошли в бизнес-подразделения и провели ужасную беседу. Затем разработчик предложил новую оценку, которая включала 80% функциональности, но он был выполнен вовремя и в рамках бюджета.

Подразделения были выиграны тем, что разработчик честно говорил с ними, признавал недостатки своих компаний и работал, как собака, чтобы доставлять. Этот парень работал на нас последние 7 лет, потому что он всегда был честен.

Весь сценарий настолько редок - в большинстве случаев бизнес-подразделения думают, что вы идиот за неспособность выполнить. Вам нужно искать тех клиентов, которые не работают таким образом, поскольку в долгосрочной перспективе вы заработаете с ними больше, чем пытаетесь угодить кретинам, которые просто хотят относиться к вам как к черту.

В отношении архитекторов, которые не знают своей области, избегайте их как чумы. У меня был наставник, который обычно усиливал меня - «Это. Нет. Для. Практика!» Он будет терпеть ошибки только в том случае, если вы сделали их рано, исправили их и больше никогда не допустили. Компании, которые позволяют нетехническим, неопытным людям на позициях с клиентами, потому что они могут «общаться», заслуживают ухода из бизнеса.

Я когда-то сталкивался с такой ситуацией. У проекта закончился график, это произошло потому, что бизнес изменил требования и возникла проблема с коммуникацией, и высшее руководство хотело вовремя реализовать проект. Что еще хуже, одного парня, который работал над этим проектом, вытащили, чтобы заполнить еще один пробел, который имел более высокий приоритет.

Моя команда проводила ночи, чтобы закончить проект. Поздно вечером, около 3:00 утра (я работал 19 часов подряд), я отправил электронное письмо своим менеджерам, чтобы они что-то предприняли.

На следующий день у нас была встреча (только разработчики). Вся команда пришла на выходных и проверила проект еще до его завершения. Мало кто присоединился к команде, чтобы сделать быстрые исправления. Наконец-то мы смогли реализовать проект усилиями всей команды (а не только команды проекта). Мы следовали тому же процессу для других проектов.

Вся команда (даже если они не участвуют в проекте) проверила приложение и помогла быстро исправить ошибки.

Примечание: моя команда состоит из примерно 25 человек, у которых снова были подгруппы, работающие над различными проектами.

Мой единственный совет будет: «Поговорите с менеджером. Скажите им твердо, что проект не может быть доставлен вовремя. Также дайте им альтернативу. Менеджер всегда ожидает, что ребенок будет доставлен вовремя, несмотря ни на что :)»

В то время как предприятиям часто не нравится, что дела идут намного дольше, чем ожидалось, они предпочитают быть менее напряженными. Чем раньше вы дадите кому-нибудь знать, сколько времени на самом деле это займет, тем быстрее каждый сможет спланировать обстоятельства. Хотя вначале это может быть трудным временем, в конечном итоге это будет легче. Просто сделайте это правильно во второй раз и создайте непредвиденные обстоятельства.

Позвольте мне подчеркнуть один ключевой момент при работе с вашим руководством: менеджеры ценят решения.

Если вам нужно обратиться к своему руководству с проблемой (например, оценка крайне нереалистична), заранее усердно работайте, чтобы найти альтернативные способы решения ситуации. Например, вы могли бы выполнить анализ Парето (правило 80/20), чтобы понять ценность системы, вы могли бы сделать приоритетное обоснование для сокращения функций (по крайней мере, из первого выпуска), чтобы сосредоточиться на тех, которые имеют максимальную ценность для бизнеса, Вы можете искать альтернативы (проекты с открытым исходным кодом и т. д.), которые являются адекватными заменами для пользовательских частей системы и т. д.

Нет сомнений в том, что пятифунтовая сумка не вмещает двадцать пять фунтов песка, но часть помощи вашему руководству поглотить ваше неприятное сообщение - это свидетельство того, что вы помолвлены.

Возможно, вас заинтересует эта статья IEEE, о которой я писал ранее. Вот основные моменты.

• Одна из главных причин неудачи проекта - чрезмерно оптимистичные оценки.
• Одна из главных причин, по которой оценки слишком низки, - слишком сильное давление со стороны сверху, чтобы доставить его раньше.
• Другой - это проскальзывание во время выполнения без повторного посещения оценок.

Во-первых, я бы неофициально поговорил с этим архитектором и проследил список ваших проблем с его оценкой, и попытался бы убедить его в том, где проблемы, и в разнице во времени, которую им потребуется для их решения.

Тогда я бы попробовал пойти к вашему линейному руководителю / менеджеру проекта и обсудить это с ним / ними.

В конце концов, архитектор дал ОЦЕНКИ, чтобы они могли меняться, а иногда и в больших количествах, если они об этом знают, чтобы они могли составлять альтернативные планы, например, развертывание продукта в фазы, снижение его функциональности или другие средства.

В конце концов, как только вы сделали вышеупомянутое, это больше не ваша ответственность.

Вы определенно не должны обращаться непосредственно к клиенту или руководителю архитектора, это только способствует возникновению плохих чувств, и почти всегда вы получите часть вины.

Лучшее, что вы можете сделать, - это извлечь уроки из ваших (в данном случае не из ваших личных) плохих оценок. Одна вещь, которую нужно выучить, это никогда не позволять кому-то, кроме человека, реализующего идеи, оценивать, сколько времени это займет. Скорость программистов может меняться на порядок, поэтому оценка для кого-то еще практически невозможна.

Я чувствую твою боль ... Я не уверен, как справиться со всем этим разочарованием :(

https://stackoverflow.com/questions/541873/developing-on-for-a-moving-target

В прошлом мне приходилось иметь дело с менеджерами проектов, которые урезали оценки, чтобы соответствовать цифре, которую отдел продаж думал, что клиент заплатит. Менеджер считал, что лучше просить прощения, чем просить разрешения.

Вот почему разработчики научились дополнять свои оценки, потому что они знают, что их урежут их менеджеры. Поэтому, если вы удвоите оценку и прибавите 30%, у вас будет хороший шанс получить разумный график.

Клиенты всегда хотят, чтобы это было дешевле, и если вы приходите к ним с разумной оценкой, они будут сопротивляться этому и требовать, чтобы вы сократили стоимость или пошли пешком. Но если вы зайдете слишком высоко, они просто пойдут без обсуждения («Мы рассмотрим это и свяжемся с вами»).

Это игра управляемых ожиданий.

Проблема заключалась не в том, что первоначальные оценки были опубликованы, а в том, что руководство вам не поверило.

Лучший способ заставить руководство принять решение:

1. Изложите проблему с доказательствами, чтобы подтвердить ее; а также
2. Предоставьте им несколько решений на выбор (в порядке от наименее предпочтительного до наиболее предпочтительного).

Для (1) внедрения Scrum и отслеживания фактических данных на основе хитрых оценок хорошо подойдет для подтверждения ваших претензий.

Для (2) одним из моих вариантов было бы «Разработать список приоритетных функций с клиентом (он же« Журнал незавершенного производства »в терминах Scrum)». Это было бы сложно в организациях с фиксированной ценой или с высокой бюрократией, но это возможно .

Надеюсь, это поможет!

Я (как я уверен, почти все, кто кодирует) сочувствую. Моя последняя компания была довольно ужасна об этом - продавцы приходили и продавали проект, а потом вы приходите, смотрите оценки и просто смеетесь.

Как упомянул Том, у меня очень много времени. Даже если ты не спишь.

Три вещи, я думаю.

Большую часть времени вам просто нужно управлять ожиданиями клиента и быть прозрачным . Будьте откровенны с тем, что вы можете сделать, и покажите, что вы сделали - все это. Это особенно верно, если вам передают слишком грубые требования (как упомянул Totophil). Если они видят объем работы, которую вам пришлось выполнить, они могут видеть, насколько плохой была оценка. Если они видят производительность и прогресс, это важнее всего в моем опыте.

Я думаю, что помимо управления ожиданиями и прозрачности вашей рабочей нагрузки, еще одна важная вещь - это управление областью . Есть большая область между тем, чтобы быть анальным / оскорбительным в том, чтобы быть нацистским прицелом, и прикрывать свой хвост. Когда кто-то хочет эту дополнительную функцию или функциональность - соглашайтесь на это! А затем дайте им относительно точную оценку того, сколько времени это добавит к проекту (или следующему выпуску). Преимущество этого не только в том, чтобы не заталкивать себя в еще одну 80-часовую неделю - вы также получаете некоторый блокнот в этой оценке, чтобы возможно догнать другого.

Удачи!

Никогда ничего не бери, не видя и не понимая этого. Если клиент или ваш собственный mgmt не желают вам так много позволить, они не настраивают вас на успех.

Это было (и часто это) неспособность понять детали, данные и то, как они взаимодействуют в процессе создания приложения. Предположения сделаны вместо того, чтобы задавать вопросы, находить ответы и прибегать к ним.

Одна вещь, которую я часто говорю своим клиентам, это то, что, если вы собираетесь меня повесить, по крайней мере, позвольте мне повеситься на веревке или выстрелить в меня из собственного пистолета и пуль, а не кого-то другого.

Наличие вращающейся двери людей, пытающихся ее решить, в конечном итоге будет для них гораздо хуже.

Нереалистичное, плохое планирование и отсутствие предвидения могут быть сигналами о проблемах всей организации, и в этом случае вам лучше привыкнуть к этому или двигаться дальше.

Во-первых, рассмотрите возможность того, что вы переоцениваете масштаб проекта. Продавцы и архитекторы склонны преувеличивать свои решения. Не принимайте их за чистую монету; они, вероятно, ожидают, что вы предложите меньше, чем обещали покупателю.

То, что я хотел бы сделать здесь, это взять столько времени, сколько у меня есть, и потратить его как можно мудрее. Выяснить приоритеты клиента и выполнить их. Девять из десяти заказчик будет рад, что его главные приоритеты были выполнены, и упустит из виду 80% выполненной работы.

Последнее, что вы хотите сделать, - это созывать экстренные собрания и обвинять людей в том, что они злые. Ты говоришь:

«пусть они знают реальность»

но реальность это просто мнение! Расслабьтесь, делайте свою работу и тратите свой политический капитал на вещи, которые важны для вас . Мол, продвижение, больше денег, больше праздников.

Ваш начальник, который продвигает промоушен для вас, очень усердно работает с клиентом, имеет смысл. Вы идете сумасшедшим от имени клиента.

Следует помнить одну вещь: оценки не включают ползучесть области или неизбежные задержки (или проблемы, связанные с тем, что клиент не дает вам понять, что они сказали, например, файл информации в определенном формате).

Мы научились отодвигать смету и / или дату исполнения каждый раз, когда происходит одна из этих вещей. Добавьте новую функцию, получите новую оценку и новую дату оплаты. Не предоставьте необходимую информацию в согласованную дату, получите новую дату оплаты. Предоставьте информацию, но сделайте ее неполной, неправильной или в любом случае отличной от обещанной, отправьте новую оценку и дату выполнения, измените требования согласованных функций, получите новую оценку и дату выполнения. Прекратите работать над проектом, потому что клиент хотел, чтобы вы работали с более высоким приоритетом, отправил новую дату выполнения (и, возможно, новую оценку, потому что будет время наверстать упущенное, если проект будет долго удерживаться).

Если первоначальная оценка пришла из-за пределов группы разработки, и они не были проконсультированы по ней, то, когда вы ее получите, подготовьте собственную оценку (на подробном уровне всех задач, которые, по вашему мнению, будут выполнены) - на гораздо более высоком уровне. подробности, чем оценка, которую вы дали) и немедленно предоставьте ее по цепочке и спросите, что вы должны вырезать, чтобы соответствовать оценке, которую вы дали.

Если ответ - ничего, настаивайте на том, чтобы клиент был проинформирован о новой оценке, теперь, когда мы рассмотрели этот вопрос более подробно. Если руководство по-прежнему настаивает на том, что клиент будет платить только за X часов, спросите его, кто будет оплачивать оставшиеся часы разработки, потому что описанная вам работа не может быть выполнена за меньшую сумму, чем вы предполагали. Может оказаться, что компания готова принять удар и заплатить за часы самостоятельно.

Если они не хотят брать это из своей прибыли, и они не скажут клиенту, что им нужно больше часов, и компания не поддержит подробные оценки персонала по продажам «того, что, по нашему мнению, пойдет на клиента» Чтобы выиграть проект «оценка», вы участвуете в проекте «Марш смерти», и вам лучше всего выбраться как можно скорее. Вы можете указать, что клиент будет счастливее, зная, что проект займет больше времени как можно скорее, чем когда вы потратите те 50 часов, за которые он согласился заплатить, и даже не приблизились к тому, чтобы сделать те 500, которые вам действительно нужны. Напомните им, что чрезмерно оптимистичные оценки являются одним из главных факторов, провоцирующих провал проекта. Это не будет работать с этими типами компаний, но, возможно, в конечном итоге он утонет, если вы повторите это достаточно много раз.

Я бы также принял во внимание уточнение оценки. Я имею в виду «как я теперь понимаю, этот проект займет X человеко-часов». Через 20-30% буду переоценивать и тд.

В конце концов, как файловый загрузчик делает свою оценку? Это постоянно улучшает это.

Я думаю, что недостаточно оценщиков не уделяют достаточного внимания фактам «Оценка - это вы просите меня сделать математику и догадки, чтобы предсказать будущее полезным способом» и «Обязательство, которое мы берем, полностью отделено от математики, которую мы делаем для сделать оценку; мы можем согласиться выполнять глупые объемы работы, согласиться с тем, что, по нашему мнению, мы, вероятно, не сможем завершить, но ни одно из них действительно не меняет математику решения »и« Мы можем делать методологии разработки, которые не являются гигантскими пакет функций A будет сделан к дате B, что сделает отказ гораздо менее вероятным "

По многим оценкам сформулированы на языке переговоров. Они должны быть изложены на языке математики и говорить о неопределенности математики .

Оценщик ничего не может сделать, чтобы заставить реальность подчиниться воле бизнесменов, ведущих переговоры с ним. Его единственная работа - заставить их перестать пытаться.