Может ли выгорать при непрерывном выполнении скрам-спринтов? [закрыто]

Я работаю в довольно небольшом стартапе, и мы начали использовать форму цикла разработки Scrum / Agile.

Во многих смыслах мне нравится Скрам. У нас относительно короткие спринты (2 недели), и мне нравится диаграмма выгорания, чтобы отслеживать прогресс команды. Мне также нравится Feature Board, поэтому я всегда знаю, что мне делать дальше. Приятно снять карточку с игровым предметом с доски, завершить ее и положить в стопку сжигания.

Однако сейчас мы входим в цикл выпуска 18-го спринта, и я начинаю чувствовать себя немного обгоревшим. Дело не в том, что мне не нравится работа или мои коллеги, просто эти спринты ... ну, спринты . От начала до конца я буквально чувствую, что мчусь на время, чтобы поддерживать скорость нашего развития. Когда мы закончили спринт, мы тратим один день на планирование набора функций и оценок следующего спринта, а затем снова приступаем к работе.

Это нормально для людей, которые работают в зрелом процессе разработки Agile / Scrum? Или мы что-то упускаем? Есть ли обычно в среде Scrum, которая не назначена / не отслеживается, чтобы сделать какие-то незначительные вещи и очистить вашу голову?

Это относительно нормально и иногда может быть жалобой членов нашей команды, если проекты продолжаются в течение длительного периода времени.

Ключ к тому, о чем мы здесь говорим, - это устойчивый темп . Если вы и ваша команда способны поддерживать темп в течение длительного времени, это прекрасно - вы достигли гиперпродуктивности, к которой стремятся все команды Scrum.

В качестве альтернативы, если вы обнаруживаете, что переоцениваете, сколько работы вы действительно можете сделать за день, вам может потребоваться переоценить это во время ретроспективы. Количество продуктивного времени в день, которое команда решает учитывать при планировании мощности для спринта, называется фактором фокусировки .

Хенрик Книберг говорит следующее:

Фактор фокуса «по умолчанию», который я использую для новых команд, обычно составляет 70%, поскольку именно на нем со временем оказались большинство других наших команд.

http://www.crisp.se/henrik.kniberg/ScrumAndXpFromTheTrenches.pdf

Однако то, о чем вы говорите, - это просто непрерывный импульс спринта за спринтом, а не обязательно ваша продуктивность за день. Вот несколько советов о том, как с этим справиться:

• Закончите спринт в пятницу утром. Проведите обзор и ретроспективу вашего спринта утром, а оставшуюся часть дня позвольте команде поработать над чем-нибудь другим, чтобы очистить голову. Начните с планирования спринта в понедельник.
• Мы ввели понятие «лабораторные дни». Это целые дни, когда команду отвлекают от проекта, и они проводят день, работая над улучшением своих технических навыков путем совместных исследований и сотрудничества по конкретным техническим темам. В большинстве случаев они не имеют абсолютно никакого отношения к конкретному проекту и позволяют членам команды думать о более легких темах.

Из Википедии о выгорании: «выгорание - это в значительной степени организационная проблема, вызванная долгими часами работы, небольшим временем простоя, постоянным наблюдением со стороны коллег, клиентов и высшим надзором»

С таким же успехом у них может быть изображение значка Scrum рядом с определением выгорания.

Если вы думаете, что можете отправить кого-то на что-то другое, чтобы ненадолго отвлечься, чтобы исправить выгорание, вы явно не продумали это. Вы когда-нибудь отправлялись в отпуск после того, как перегорели, и возвращались к работе с мыслью: "Вау!" Теперь я отдохнул и готов еще к 6 месяцам этой пытки, пока, наконец, снова не получу перерыв. Нет, что происходит, это вы понимаете, Вау! Моя работа - отстой. Теперь я действительно вижу, что процесс разработки и микроуправления моего глупого менеджера - это просто еще один способ получить от меня больше за меньшие деньги, а жизнь слишком коротка для этого ... Я должен найти что-то еще, чем заняться, или сменить работу на что-то менее стрессовое .

ИМХО, короткие 2 недели Scrum следует запретить за исключением малых доз, не более 4-8 подряд. Используйте его как инструмент для исключительных или критических вещей, а не постоянно. Используй здравый смысл.

Вы устаете после 36 недель тяжелой работы; это не Scrum, это человеческая природа! Скрам нужен не для того, чтобы заставить вас работать усерднее, а для того, чтобы помочь вам работать более последовательно и с большей предсказуемостью. Я часто вижу, как люди путают симптомы нормального управления проектами с тем, что они воспринимают как симптомы гибких методологий (например, «заказчик постоянно меняет требования - это, должно быть, вина Scrum!»). Это важное различие, потому что, не определив причину, вы не сможете лечить симптомы. Лично я бы искал способы уменьшить выгорание, такие как методы управления стрессом. Есть масса информации о том, как добиться успеха в стрессовой среде.

Команда, над которой я сейчас работаю, действительно хорошо решает эту проблему. После трех спринтов у нас есть неделя, в течение которой каждый разработчик может работать над тем, что он хочет. Эти побочные проекты должны быть связаны с коммерческой ценностью, но нет никакого давления, чтобы их выполнить. Это мера, позволяющая нам, разработчикам, исследовать новые технологии, но она также дает нам неделю более расслабленной и веселой работы.

Это точно помогает мне не перегореть.

Независимо от того, какой процесс разработки вы используете, если команда выгорает, что-то не так. Это может быть так просто, как если люди не берут отпуск, который им нужен, или это может заключаться в деталях того, как вы справляетесь со своими схватками. Команды эффективны в долгосрочной перспективе, потому что каждый получает отдых, в котором он нуждается.

Спринт - это не бег на 100 ярдов; это одна (случайная) миля в марафоне, т.е. темп, который вы можете поддерживать бесконечно.

Ваша команда проводит ретроспективы в конце каждого спринта? Это возможность Команде «проверить и адаптировать» свой процесс? Как Скрам-мастер, я регулярно прошу Команду оценить, как она «чувствует» как единое целое, и получают ли они удовольствие. Мы исследуем, почему или почему нет, и экспериментируем с корректировками и альтернативами.

По моему опыту, члены команды наслаждаются (до предела) «давлением», которое ограничивает временной интервал спринта. Главное - приблизиться к этой зоне, но не выходить за нее. При необходимости калибровка этой зоны является главной контрольной точкой в ​​ретроспективе.

Что касается «... времени в среде Scrum, которая не назначена / не отслеживается, чтобы сделать некоторые незначительные вещи и очистить вашу голову», сохраняя обязательство команды на уровне x% от доступной мощности (желательно баллов, но можно использовать часы при необходимости; в любом случае я обнаружил, что диапазон 60-70% кажется нормой) является ключом к устойчивости внутри спринта, а периодический «день бесплатного кода» хорошо работает для внешних спринтов.

Одно из решений - сократить количество часов в день, проводимых на спринте.

Я знаю некоторых людей, чей рабочий день состоял всего из двух с половиной часов спринта, а остаток дня был посвящен множеству других действий: поддержке, облегчению технического долга, исследованиям и т. Д. Их скорость разработки была установлена ​​соответственно.

Это может показаться немного экстремальным, но, если я не ошибаюсь, это была прибыльная компания до недавнего широкомасштабного экономического потрясения.

Вы в 18-м спринте !?

Учитывая 2 недели на спринт, это означает 36 недель непрерывной работы над одним и тем же проектом. Вы также комментируете, что работаете около 6 часов каждый день. Звучит как много!

Я не очень разбираюсь в гибких методологиях (хотя на самом деле мы используем Scrum в нашем текущем проекте), но есть принцип, согласно которому ваше рабочее время (я имею в виду, количество времени, которое вы тратите на выполнение задачи) должно составлять 60%. ~ 70%. Теперь, снова вычисляя числа, если ваш рабочий день длится 8 часов, а вы тратите на работу 6 часов, вы действительно тратите около 75% своего рабочего времени. Возможно, это небольшое отклонение, которое наконец-то вызвало у вас такое чувство.

OTOH, я считаю, что если на выполнение вашего проекта уйдет много времени, то спринты должны быть больше, не 2 недели, но не месяц. Рассмотрим нисходящую кривую на вашей диаграмме выгорания: начните спринт с регулярного набора задач и уменьшите свою активность в последние 2 или 3 дня перед окончанием спринта.

Agile - это не камень с гравировкой: «работай быстрее / сильнее / лучше / усерднее», это больше похоже на голубое небо с белыми облаками, на котором написано: «работай красиво, красиво, продуктивнее». (немного смеха в конце любезно предоставлено daft punk + radiohead).

Я полностью понимаю, о чем вы говорите. Для тех из вас, кто говорит, что «ваш темп слишком быстрый», я не уверен, что согласен с тем, что темп всегда является проблемой, когда люди выгорают из-за этого процесса. Несмотря на то, что отслеживание всего вашего прогресса - это хорошо, это также может быть фактором стресса (и отсутствие отслеживания тоже может быть), а не только потому, что ваш начальник / менеджер по работе с клиентами будут на вас, если они увидят, что что-то не идет по плану, но для себя. Просто наличие этой зарегистрированной информации - это то, что заставит большинство людей работать немного усерднее, чем вы обычно ВСЕГДА, и я не уверен, что если вы потратите больше времени на свои оценки времени, это исправит для всех. Я не думаю, что мотиватор (например, ваша диаграмма выгорания) всегда положительный.

Некоторые люди не будут так себя чувствовать, другие будут. Не существует ОДНОГО способа работы, который подойдет всем. На мой взгляд, никогда не будет.

Кроме того, если вы говорите, что эти гибкие методы и спринты не становятся более эффективными / продуктивными, почему вы вообще их используете? Как вы думаете, почему компании вообще хотят использовать эти методы? Это не потому, что они веселые ....

На мой взгляд, эффективность / продуктивность всегда имеет определенную цену. Он не появляется из ниоткуда, просто используя магические методы (если вы понимаете мою точку зрения).

Единственный способ стать более эффективным (работать и с точки зрения давления) и делать меньше работы - это заставить кого-то другого делать эту работу или автоматизировать ее.

На мой взгляд, всегда нужно пересматривать свои процессы и видеть, что можно автоматизировать, и вместо этого тратить время на автоматизацию процессов. Автоматизация достигается за счет выполнения дополнительной работы вместо выполнения «настоящей работы», но независимо от того, насколько мала автоматизированная задача, вы всегда будете получать прибыль в долгосрочной перспективе. ВСЕГДА! Если не один день, то два. Не один месяц, а два. Не один год, а два года. Вы уловили идею.

Однако мне нравится идея иметь свободное время для работы над личными проектами. Однако большинство компаний никогда этого не допустят. Но, возможно, вы сможете убедить своего работодателя выделить на этот раз автоматизацию ваших процессов, и эта работа может быть «вне контроля спринта», чтобы дать времени, о котором вы говорите, «отдохнуть» и восстановить энергию для нового спринта.

Это были всего лишь мои 2 цента. Я немного пугаюсь, когда люди говорят, что эти методы предназначены не для того, чтобы сделать нас более эффективными и усерднее. Конечно, есть! Когда у вас нет никаких следов того, что вы делаете, вы будете отдыхать, когда ваше тело скажет вам об этом. Когда «все», что вы делаете, отслеживается, вы будете подталкивать себя. Или я поправляюсь, большинство так работает, некоторые все равно отдыхают.

Устойчивый темп - ключевой принцип гибкости. Выполняя практики управления (SCRUM) вместе с практиками проектирования (XP), команда может выполнять спринт за спринтом неопределенно долго. Однако то, что можно, не означает, что нужно.

Похоже, вам нужно изменить бесконечную череду спринтов, которые вы видите впереди. Могут быть предложены несколько вариантов. Каждые X спринтов член команды (или пара) может покидать команду. Во время ротации вы можете поддержать команду бега, взять уроки, сосредоточиться на наборе шипов, взять отпуск и т. Д.

Если в команде 5 пар, и вы меняете человека с линии, человек может снимать ротацию каждый 10-й спринт (если один человек) или каждую 5-ю итерацию (если пара). Вопросы бюджета и возврата инвестиций в вашу деятельность должны будут решаться вашим руководством или деловым партнером. Но ясно, что наличие времени на «заточку пилы» принесет пользу команде, таким образом, и проекту. Сохранять команду свежей и сосредоточенной - это очень хорошо. Но мы должны помнить, что нам платят, и мы должны приносить пользу долларам, которые мы зарабатываем.

Я думаю, тебе чего-то не хватает, но ты не единственный. Как говорит Джим Хайсмит: «Скорость все чаще используется как мера производительности (а не мера калибровки емкости, как предполагалось), которая уделяет слишком много внимания количеству поставленных сюжетных точек».

Я предполагаю, что это то, что происходит с вашей командой. Я рекомендую прочитать этот основополагающий пост Highsmith, IMHO: Скорость убивает ловкость!